Next Tourism Generation NTG

Quais as competências digitais, sociais e de sustentabilidade no turismo necessita agora e no futuro como funcionário. Explorar os setores de Operadores Turísticos e Agentes de Viagens, Alojamento, Gestão de Destinos, Food & Beverage e Atrações Turísticas, e áreas de trabalho em organizações de diferentes dimensões.

Quais as competências digitais, sociais e de sustentabilidade no turismo necessita agora e no futuro como empregador. Explorar os setores de Operadores Turísticos e Agentes de Viagens, Alojamento, Gestão de Destinos, Food & Beverage e Atrações Turísticas, e áreas de trabalho em organizações de diferentes dimensões.

A estratégia do projeto NTG responde às lacunas de competências em turismo e hospitalidade. A rápida mudança tecnológica e os impactos do turismo provocam pressões significativas nos destinos turísticos, na sua economia local, cultura e ambiente natural. Quais as implicações desses impactos para o turismo em 2030? Quais os impactos que a Inteligência Artificial, a Internet das Coisas, a Big Data, a mudança demográfica e as preferências do cliente vão ter no emprego e na formação em turismo? Estas são questões importantes nas quais o projeto NTG se concentrou para preencher a lacuna e desenvolver as competências necessárias e melhorar as perspetivas de carreira no turismo.

No seu processo de recrutamento, é importante avaliar com exatidão o nível de competências dos candidatos, dado que está relacionado com a capacidade de desempenhar o respetivo cargo. A avaliação destas competências pode assumir as mais variadas formas. Pode solicitar aos candidatos uma amostra escrita, um projeto ou uma apresentação. Deve avaliar se o candidato atingiu a competência, se está acima do nível de competências ou pode desenvolver essa competência, de forma a atingi-la plenamente no futuro. Na qualidade de candidato, deve ter conhecimento das competências necessárias e avaliar se tem essas competências ou de que forma pode comprovar que as tem. Para iniciar a avaliação, deve em primeiro lugar selecionar os critérios para estabelecer as competências e aptidões para a área em que está interessado, selecionando os seus critérios nas caixas pendentes dos menus. Ao lado de cada competência existem quatro colunas com uma caixa em cada uma delas. As colunas estão divididas em (Acima e além), (Corresponde-OK), (Parcialmente desenvolvida), (A desenvolver). Pense em cada uma das competências e marque a caixa se considerar que consegue comprovar que você ou o candidato consideram ser este o nível. Pode clicar nas lupas para apresentar as competências, antes de decidir o nível atual atingido. Se marcar a caixa ou não é negativo, mas sim um ponto de discussão para o seu desenvolvimento. Esta será uma das competências que precisa de desenvolver no futuro. Quanto tiver concluído a análise de todas as competências e marcado as caixas, terá uma avaliação de competências. Na sua avaliação de competências identificou as lacunas existentes e os requisitos para desenvolvimento no futuro. Pode imprimir os resultados, como um registo do progresso no futuro, através da função imprimir e transferir a página.

Ainda que as análises de competências para um cargo sejam difíceis de realizar, têm uma finalidade importante no sentido de ajudar os empregadores e empregados a colaborar quanto aos objetivos, analisar os desafios históricos, comemorar os resultados alcançados e estabelecer planos de melhoria para o futuro. Em primeiro lugar deve selecionar os critérios para estabelecer as competências e aptidões para a área, selecionando os seus critérios nas caixas pendentes dos menus. Pense em cada uma das competências e marque a caixa se considerar que consegue comprovar que o titular de um cargo domina plenamente essa competência. Pode clicar nas lupas para apresentar as competências, antes de decidir que os requisitos de nível foram atingidos. Não deve marcar a caixa, se o cargo ainda não tem todas as competências. Esta será uma das competências a desenvolver. Quanto tiver concluído a análise de todas as competências e marcado as caixas, terá uma Análise do Cargo. Na Análise do Cargo identificou as lacunas em competências e as necessidades de formação. Pode imprimir os resultados, como um registo do progresso no futuro, através da função imprimir e transferir a página.

O setor dos serviços de turismo e viagens é constituído por um tecido complexo de relações entre um variado conjunto de fornecedores, produtos de turismo organizações de marketing de destinos, operadores turísticos e agentes de viagens, entre muitos outros. O NTG dividiu o setor em cinco grupos, com o objetivo de facilitar a compreensão de cada um deles: Setor de Operadores Turísticos e Agentes de Viagens, Setor de Alojamento, Setor de Gestão de Destinos, Setor de Alimentos e Bebidas, Setor de Atrações Turísticas

Um operador turístico pode variar em dimensão e capacidade de operação e reúne geralmente as componentes de visitas e viagens, como hotéis, voos, atividades e visitas para criar um pacote de férias, que vende diretamente ao cliente ou através de outros operadores, como os agentes de viagens. Além disso, um operador turístico cria itinerários para combinar estes componentes e promover produtos e férias relacionados com viagens a um alargado conjunto de mercados. Um operador turístico também pode vender os componentes individuais separadamente. Muitos operadores turísticos trabalham apenas como B2B ou grossistas (bed-banks). Um agente de viagens é um operador que vende férias ou componentes separados, entre os quais hotéis, voos ou visitas. Os agentes de viagens generalistas não organizam pacotes para vendas através de terceiros (por ex., outro agente de viagens), mas podem por vezes criar pacotes individuais de viagens para os clientes, a partir de serviços ou elementos separados. O turismo sustentável e a transformação digital contribuem para uma maior utilização de tecnologias que aumentam a produtividade (por ex., computação na nuvem, análise de dados, software de gestão de receitas) por parte dos operadores turísticos e agentes de viagens, bem como de tecnologias inovadoras como a realidade virtual e aumentada, para gerar, personalizar e fornecer novos produtos, serviços e experiências turísticas.

Inclui todas as atividades de clientes nos seguintes estabelecimentos: hotéis, bed and breakfast, hostels, pensões, motéis e residências, residências privadas promovidas para fins turísticos, apartamentos, villas, self-catering, alojamento rural com ou sem serviço, campismo e albergues O alojamento é um setor diversificado e em rápido processo de mudança, do qual cada vez mais é esperado que: use tecnologias digitais de forma eficaz; proporcione um excelente serviço ao cliente, serviços de qualidade para empresas e design de serviços inovador; implemente práticas de gestão ambientais e produtos amigos do ambiente; venda experiências únicas aos visitantes, entre as quais o acesso a eventos de lazer e culturais, bem como artes e gastronomia local. Desde operadores de grande dimensão a pequenas e micro empresas, o setor de alojamento utiliza uma grande variedade de plataformas digitais para vendas e gestão da relação com os clientes. Os clientes esperam que os websites com serviços de reservas sejam intuitivos e fáceis de utilizar. Competências sociais interpessoais, entre as quais relações interpessoais, comunicação, diversidade e linguagem incentivam a uma atitude que promove a flexibilidade e orientação para o serviço. A emergência de partilha de habitação e outros formatos de hospitalidade adicionou uma nova dimensão às viagens. Passar a noite fora de casa já não significa apenas ficar numa determinada propriedade.

Segundo a Organização Mundial do Turismo (UNWTO), a Gestão de Destinos consiste na “gestão coordenada de todos os elementos que constituem um destino turístico” e inclui as empresas de turismo, a manutenção das principais infraestruturas de turismo, gestão de visitantes, promoção turística e relações públicas, bem como manter um ambiente saudável e higiénico para residentes e visitantes. A gestão de destinos assume uma abordagem estratégica no que diz respeito à ligação destes elementos por vezes muito distintos, contribuindo assim para uma gestão mais eficaz. Este tipo de gestão coordenada pode contribuir para evitar a sobreposição de funções e a duplicação de esforços, no que diz respeito à promoção, serviços para os visitantes, formação, apoio a empresas e identificação das principais questões de um destino. A gestão de destinos implica uma cooperação entre muitas organização e interesses para o trabalho com um objetivo comum e, em última instância, assegura a competitividade e a sustentabilidade de um destino turístico. O papel de uma Organização de Gestão de Destinos (DMO) deveria ser liderar e coordenar as atividades, ao abrigo de uma estratégia coerente para prossecução deste objetivo comum.

O setor de alimentação e bebidas comercial inclui um processo de preparação, apresentação e serviço de comida e bebidas a clientes num determinado local, através de restaurantes, cafés, pubs, clubes, alojamento, atrações turísticas e bancas de comida em mercados. Isto inclui alimentos frescos e preparados, bem como embalados, e bebidas alcoólicas e não alcoólicas. Existe uma tendência crescente em gastronomia e turismo, no sentido de utilizar produtos locais. Com o aumento da importância de reuniões de negócios e eventos pessoais e sociais, existe um elevado número de clientes que visitam estabelecimentos de catering frequentemente. O reconhecimento de requisitos dietéticos e alérgicos, bem como dos regulamentos e informação sobre alergias para os clientes assume cada vez maior importância. A gestão do desperdício alimentar implica um conjunto de competências fundamentais na área da sustentabilidade, que tende a tornar-se cada vez mais urgente, no sentido de reduzir o desperdício nas empresas de hotelaria.

As atrações turísticas abrangem uma vasta área de instalações e serviços nas três seguintes categorias, que variam em dimensão da empresa, número de empregados e tipo de atração. Os termos natural, cultural e recreativo são utilizados para descrever os diferentes tipos de empresa. As atrações naturais são criadas pela natureza, como parques nacionais, reservas da biosfera, geoparques, grutas, cascatas, lagos e praias. Esta categoria inclui também atrações criadas pelo homem, com base em elementos naturais, como jardins botânicos, parques de cidade, bosques e pomares, bem como jardins zoológicos e parques de animais. A principal finalidade da gestão é a manutenção e a educação, pelo que também são necessárias competências e conhecimentos científicos. Parques de cidade Jardins Parques de vida selvagem / Jardins zoológicos, grutas, desfiladeiros, etc. As outras atrações culturais são o resultado da história da humanidade, capacidade intelectual e capacidade artística. Estes incluem propriedades históricas, lugares de culto, património, centros de visitantes e Museus e Galerias. A principal finalidade da gestão é a educação e manutenção, pelo que também são necessárias competências e conhecimentos científicos. Propriedades históricas Museus / Galerias de arte / Exposições culturais Caminhos de ferro antigos / Comboios a vapor Centros de visitantes / Património Locais de trabalho locais de culto Outras atrações recreativas e instalações de lazer e entretenimento, pelo que não precisam de pessoal cm conhecimentos científicos. Variam entre pequenos locais, como Escape Rooms a grandes Parques temáticos. Esta secção exclui jardins zoológicos e parques de animais, porque a gestão de lugares de vida selvagem requer conhecimentos e competências científicas e consequentemente estão incluídos em atrações naturais. Parques temáticos Atrações de lazer Escape Rooms Outros

O setor de operadores turísticos e agentes de viagens é constituído por uma grande variedade de tipos e dimensões de empresas, que oferecem um alargado conjunto de serviços. Geralmente, os operadores de média e pequena dimensão focam-se em produtos de nicho de mercado e experiências para determinado tipo de consumidores, como amantes de aventura e desporto, viajantes interessados em património e cultura ou turistas empresariais. Os operadores de maior dimensão dedicam-se normalmente a um vasto conjunto de ofertas. Existem também diferentes tipos de empresas, Por exemplo, os operadores turísticos podem ser organizados em operadores turísticos recetores, que interagem com clientes estrangeiros, operadores turísticos emissores que fornecem aos clientes produtos turísticos em destinos estrangeiros, operadores turísticos domésticos que operam num determinado país e fornecem pacotes de viagens no país de origem dos turistas e operadores turísticos no terreno que operam a nível interno com turistas estrangeiros, em nome de operadores turísticos emissores sedeados num país diferente. O número de empregados depende da dimensão da empresa e as competências necessárias pelos empregados dependem do tipo de empresa, do tipo de consumidor e da área em que operam. O tamanho da organização foi determinado pelos requisitos de estatísticas da União Europeia. Poderá encontrar mais informações em Eurostat. Uma micro empresa – Uma empresa com menos de 10 empregados é referida como micro empresa. Mais de 90% das empresas de turismo na Europa são micro empresas. Definições da Comissão Europeia – Eurostat pequena empresa Uma empresa com 10 a 49 empregados é considerada uma pequena empresa. Alguns agentes de viagens e operadores turísticos têm esta dimensão. Definições da Comissão Europeia – Eurostat Empresa média Uma empresa com 50 a 249 empregados é considerada uma empresa média. Alguns grupos de agentes de viagens e operadores turísticos têm esta dimensão. Definições da Comissão Europeia – Eurostat grande empresa Uma empresa com 250 ou mais empregados é considerada uma grande empresa. Apenas os operadores turísticos podem ter esta dimensão; os agentes de viagens são empresas menores. Definições da Comissão Europeia – Eurostat

O setor de alojamento turístico é constituído por uma grande variedade de tipos e dimensões de empresas, entre as quais hotéis, casas rurais ou estalagens com um reduzido número de quartos, cadeias de hotéis rurais a hotéis de grande dimensão independentes ou internacionais, com centenas de quartos e diferentes instalações de lazer complementares. O tamanho da empresa influencia os procedimentos e a coordenação entre os diferentes departamentos e áreas funcionais. O número de empregados também depende do tamanho da empresa, pelo que a distribuição de tarefas e as respetivas competências e capacidades serão também diferentes. Pode selecionar o tamanho da organização que pretende explorar, com um clique no botão de tamanho da empresa do lado esquerdo. Para o ajudar a compreender cada tamanho, existe uma definição abaixo. O tamanho da organização foi definido pelos requisitos de estatísticas da União Europeia. Poderá encontrar mais informações em Eurostat. Uma micro empresa – Uma empresa com menos de 10 empregados é referida como micro empresa. Mais de 90% das empresas de turismo na Europa são micro empresas. Definições da Comissão Europeia – Eurostat pequena empresa Uma empresa com 10 a 49 empregados é considerada uma pequena empresa. Alguns agentes de viagens e operadores turísticos têm esta dimensão. Definições da Comissão Europeia – Eurostat Empresa média Uma empresa com 50 a 249 empregados é considerada uma empresa média. Alguns grupos de agentes de viagens e operadores turísticos têm esta dimensão. Definições da Comissão Europeia – Eurostat grande empresa Uma empresa com 250 ou mais empregados é considerada uma grande empresa. Apenas os operadores turísticos podem ter esta dimensão; os agentes de viagens são empresas menores. Definições da Comissão Europeia – Eurostat

Em Gestão de Destinos reconheceu-se que o tamanho da organização seria substituído pelo tipo de organização, como forma de identificar a dimensão. A Gestão de Destinos a nível local define um processo que envolve ações coordenadas com o objetivo de gerir e controlar o impacto económico, sociocultural e ambiental, bem como os benefícios de um determinado território turístico. Deve ser desempenhado pelas autoridades locais, em parceria com outras partes interessadas e seguindo os princípios de boa governança. Regional / Nacional Apesar de as organizações de Gestão de Destinos desempenharem normalmente atividades de marketing, as suas competências estão a tornar-se mais alargadas, no sentido de se tornarem líderes estratégicos em desenvolvimento de destinos e experiências sustentáveis para os visitantes. Trata-se de um ingrediente fundamental que requer a integração de organizações do setor público e privado de apoio às competências de negócios, educação e formação, departamento de eventos e planeamento, transporte e saúde pública, para fornecer as infraestruturas e o suporte necessários para um destino de sucesso Por conseguinte, a Gestão de Destinos inclui o planeamento estratégico e a implementação, coordenação e gestão de atividades, no âmbito de uma estrutura de governança adequada, com a integração de todas as partes interessados do turismo e visando um objetivo comum.

O setor de Alimentos e Bebidas é constituído por uma grande variedade de tipos e dimensões de empresas. O tamanho da empresa influencia os procedimentos e a coordenação entre os diferentes departamentos e áreas funcionais. O número de empregados também depende do tamanho da empresa, pelo que a distribuição de tarefas e as respetivas competências e capacidades serão também diferentes. Na micro empresa cada empregado poderá ter várias funções. O tamanho da organização foi definido pelos requisitos de estatísticas da União Europeia. Poderá encontrar mais informações em Eurostat. Uma micro empresa – Uma empresa com menos de 10 empregados é referida como micro empresa. Mais de 90% das empresas de turismo na Europa são micro empresas. Definições da Comissão Europeia – Eurostat pequena empresa Uma empresa com 10 a 49 empregados é considerada uma pequena empresa. Alguns agentes de viagens e operadores turísticos têm esta dimensão. Definições da Comissão Europeia – Eurostat Empresa média Uma empresa com 50 a 249 empregados é considerada uma empresa média. Alguns grupos de agentes de viagens e operadores turísticos têm esta dimensão. Definições da Comissão Europeia – Eurostat grande empresa Uma empresa com 250 ou mais empregados é considerada uma grande empresa. Apenas os operadores turísticos podem ter esta dimensão; os agentes de viagens são empresas menores. Definições da Comissão Europeia – Eurostat

Micro e Pequenas - Recreativas Orgânicas A estrutura organizacional orgânica é muito comum em pequenas e micro entidades e empresas do setor de atrações turísticas. Têm normalmente um reduzido número de níveis de gestão entre o diretor geral ou presidente da empresa ou organização e os empregados operacionais. Muitas vezes a divisão de funções é organizada de forma orgânica, flexível e dinâmica e os empregados desempenham várias funções na organização. Estes estruturas permitem agilizar o processo de decisão Aqui, são definidos dois níveis de chefias superiores, dado que os empregados poderão trabalhar sob a supervisão a nível operacional ou poderão ter a capacidade de tomar decisões a nível da gestão. Nas micro e pequenas empresas, nem sempre é obrigatório ter ambos os níveis abrangidos em cada departamento, dado que poderá não haver um número de empregados suficiente para abranger todos os cargos. Na realidade, o mesmo funcionário poderá desempenhar diferentes funções em diferentes áreas funcionais durante o horário de trabalho. Médias e Grandes – Recreativas Funcionais A Estrutura Funcional da Organização é comum em grandes empresas de atrações turísticas. Esta é utilizada, quando as entidades requerem um elevado nível de especialização. Organizam o pessoal em departamentos, agrupando os trabalhadores por competências, capacidades e especialidade. Esta tipologia de organização é adequada quando o conhecimento aprofundado é mais importante do que o âmbito da informação. Existem quatro níveis de senioridade: operador, supervisor, chefias superiores e executivo. O executivo responsável deve definir o cargo de cada empregado, para o caso de não ser possível abranger todos os níveis. Micro e Pequenas - Culturais Orgânicas A estrutura organizacional orgânica é muito comum em pequenas e micro entidades e empresas do setor de atrações turísticas. Têm normalmente um reduzido número de níveis de gestão entre o diretor geral ou presidente da empresa ou organização e os empregados operacionais. Muitas vezes a divisão de funções é organizada de forma orgânica, flexível e dinâmica e os empregados desempenham várias funções na organização. Estas estruturas permitem agilizar o processo de decisão. Aqui, são definidos dois níveis de chefias superiores, dado que os empregados poderão trabalhar sob a supervisão a nível operacional ou poderão ter a capacidade de tomar decisões a nível da gestão. Nas micro e pequenas empresas, nem sempre é obrigatório ter ambos os níveis abrangidos em cada departamento, dado que poderá não haver um número de empregados suficiente para abranger todos os cargos. Na realidade, o mesmo funcionário poderá desempenhar diferentes funções em diferentes áreas funcionais durante o horário de trabalho. Médias e Grandes – Culturais Funcionais A Estrutura Funcional da Organização é comum em grandes entidades e empresas. Esta é utilizada, quando as entidades requerem um elevado nível de especialização. Organizam o pessoal em departamentos, agrupando os trabalhadores por competências, capacidades e especialidade. Esta tipologia de organização é adequada quando o conhecimento aprofundado é mais importante do que o âmbito da informação. Existem quatro níveis de senioridade: operador, supervisor, chefias superiores e executivo. O executivo responsável deve definir o cargo de cada empregado, para o caso de não ser possível abranger todos os níveis. Micro e Pequenas - Naturais Orgânicas A estrutura organizacional orgânica é muito comum em pequenas e micro entidades e empresas do setor de atrações turísticas. Têm normalmente um reduzido número de níveis de gestão entre o diretor geral ou presidente da empresa ou organização e os empregados operacionais. Muitas vezes a divisão de funções é organizada de forma orgânica, flexível e dinâmica e os empregados desempenham várias funções na organização. Estas estruturas permitem agilizar o processo de decisão. Aqui, são definidos dois níveis de chefias superiores, dado que os empregados poderão trabalhar sob a supervisão a nível operacional ou poderão ter a capacidade de tomar decisões a nível da gestão. Nas micro e pequenas empresas, nem sempre é obrigatório ter ambos os níveis abrangidos em cada departamento, dado que poderá não haver um número de empregados suficiente para abranger todos os cargos. Na realidade, o mesmo funcionário poderá desempenhar diferentes funções em diferentes áreas funcionais durante o horário de trabalho. Médias e Grandes – Naturais Funcionais A Estrutura Funcional da Organização é comum em grandes entidades e empresas. Esta é utilizada, quando as entidades requerem um elevado nível de especialização. Organizam o pessoal em departamentos, agrupando os trabalhadores por competências, capacidades e especialidade. Esta tipologia de organização é adequada quando o conhecimento aprofundado é mais importante do que o âmbito da informação. Existem quatro níveis de senioridade: operador, supervisor, chefias superiores e executivo. O executivo responsável deve definir o cargo de cada empregado, para o caso de não ser possível abranger todos os níveis.

O Gabinete de Estatística da União Europeia pode ser acedido no sítio web do Eurostat https://ec.europa.eu/eurostat.

Na pesquisa realizada pela NTG, as seguintes áreas foram consideradas áreas funcionais comuns. Uma empresa robusta funciona como um ser vivo, com áreas funcionais que cuidam dos diferentes domínios. Estas áreas funcionais agrupam competências e tarefas, visando gerir aspetos da empresa, que têm os seus próprios protocolos e lógica. Algumas áreas funcionais básicas, tais como o marketing e as finanças, são comuns a quase todas as empresas. Outras, tais como, o apoio jurídico e as tecnologias da informação, tornam-se mais necessárias à medida que a companhia cresce. Gestão Geral Alguns dos objetivos e tarefas da área de Gestão Geral incluem: ser responsável pela empresa/entidade, definir e rever a estratégia, os objetivos e planos da empresa/entidade; conhecer e desenvolver relações de lealdade com clientes e parceiros relevantes, criar e motivar uma equipa de funcionários e, ainda, concretizar os objetivos desenhados na estratégia, a curto e a longo prazo. Serviços Administrativos Alguns dos objetivos e tarefas da área dos Serviços Administrativos compreendem: fazer a gestão de todas as licenças e autorizações legais para a atividade empresarial, proceder ao pagamento das faturas aos fornecedores, conferir as contas bancárias, gerir o crédito bancário, efetuar a gestão contabilística, negociar com as instituições financeiras, bem como implementar e controlar sistemas de qualidade. Gestão de Recursos Humanos Alguns dos objetivos e tarefas da área de Gestão de Recursos Humanos abarcam: facilitar a relação entre trabalhadores e proprietários, proceder a revisões salariais, manter a ligação com os sistemas de segurança social e realizar uma análise dos planos de expansão da empresa. Manutenção e Engenharia Alguns dos objetivos e tarefas da área de Manutenção e Engenharia incluem: realizar atividades de manutenção em áreas públicas do hotel, tais como ligar sanitários, desentupir esgotos, reparar todos os tipos de hardware, canalização, equipamento elétrico e objetos de cosmética. Esta área também abrange a monitorização dos alarmes de incêndio e sistemas de segurança de vida, sempre que necessário, estar plenamente informado sobre o funcionamento do sistema, lidar com emergências que envolvam os sistemas, efetuar uma gestão adequada de acordo com os regulamentos, manter um inventário da manutenção, bem como da requisição de peças e fornecimentos, conforme necessário. Outras tarefas igualmente abrangidas por esta área consistem em assegurar e manter o controlo do aquecimento de água, responder e atender aos pedidos de reparação por parte dos hóspedes e, ainda, compreender e trabalhar com sistemas avançados de eletricidade, canalização, refrigeração e de caldeiras. Saúde, Segurança e Proteção Alguns dos objetivos e tarefas da área de Saúde, Segurança e Proteção compreendem: garantir a segurança do acesso aos quartos de hóspedes e à propriedade do hotel, monitorizar os alarmes de incêndio e os sistemas de segurança de vida, sempre que necessário, estar plenamente informado sobre o funcionamento do sistema, lidar com emergências que envolvam os sistemas, efetuar uma gestão adequada de acordo com os regulamentos, assegurar que todos os procedimentos de emergência são simulados, implementados e postos em prática de forma a garantir a segurança e proteção dos hóspedes e funcionários. De facto, esta área inclui a garantia da segurança das pessoas e dos bens de todos, no interior das instalações, aplicando de forma correta os regulamentos dos hotéis e através do cumprimento rigoroso das leis e estatutos existentes. Comunicação e Marketing Alguns dos objetivos e tarefas da área de Comunicação e Marketing abarcam: a identificação de novos mercados e oportunidades de negócio, a representação do hotel em eventos e exposições, a construção e fortalecimento de relações com os clientes atuais e novos clientes de forma a assegurar reservas futuras. Estas atividades abrangem: entretenimento, viagens FAM, feiras de negócios, entre outras. De facto, esta área trabalha em estreita colaboração com o Gestor de Receita, visando garantir que as negociações de tarifas propostas estão em consonância com as necessidades financeiras do hotel, bem como para efetuar o posicionamento do sítio web e para realizar a revisão dos comentários online. Tecnologia e Desenvolvimento Alguns dos objetivos e tarefas da área de Tecnologia e Desenvolvimento abrangem: a compreensão dos processos empresariais e a sua interação com a tecnologia, o conhecimento das últimas novidades tecnológicas concernentes ao negócio, a conceção ou adaptação de ferramentas tecnológicas para resolver processos empresariais, a realização da manutenção de ferramentas tecnológicas e o apoio a funcionários com problemas tecnológicos.

Na pesquisa realizada pela NTG, as seguintes áreas foram consideradas áreas funcionais especificas dos Sectores de Operadores Turísticos e Agentes de Viagens. Uma empresa robusta funciona como um ser vivo, com áreas funcionais que cuidam dos diferentes domínios. Estas áreas funcionais específicas congregam competências e tarefas com o objetivo de gerir aspetos da empresa, que têm os seus próprios protocolos e lógica. Assistência a clientes Trabalhar na assistência a clientes inclui o envolvimento com os clientes, visando compreender as suas necessidades de viagens e férias e utilizar essa informação para adaptar os produtos de forma a satisfazer essas mesmas necessidades. Isto pode significar que se propicia um leque de opções e se explicam essas mesmas opções. A venda de produtos e serviços desempenha um papel fundamental. Este abrange a recolha e gestão de pagamentos, a gestão dos sistemas de reservas, saber lidar com solicitações e queixas, monitorizar e gerir o feedback dos clientes, incluindo o feedback online e, acima de tudo, garantir a satisfação do cliente. A assistência a clientes também envolve a articulação com os outros funcionários e com fornecedores. A comunicação com os colegas e com a direção ocorre normalmente através de briefings periódicos da equipa. Além disso, os responsáveis pela assistência a clientes participam em reuniões, formação e viagens de convívio, de forma a assegurar que se mantêm atualizados relativamente aos novos produtos e serviços existentes no mercado. As competências sociais da NTG são extremamente importantes na assistência ao cliente, uma vez que permitem às pessoas que trabalham nesta área, atender às necessidades dos clientes e garantir a sua satisfação. Possuir boas competências digitais na NTG é útil em vários aspetos deste ofício, incluindo lidar com feedback online e gerir sistemas de reservas. As competências ecológicas da NTG permitem aos funcionários aconselhar e orientar os clientes, relativamente a produtos e experiências de viagem ambientalmente corretos. Relacionamento e Gestão de Parceiros & Fornecedores Um elemento-chave do trabalho dos agentes de viagens e operadores turísticos consiste em ter um conhecimento profundo dos fornecedores existentes no mercado. Assim, uma das áreas de trabalho é o relacionamento com parceiros e fornecedores, o que implica comunicar e negociar com uma série de comerciantes e, neste processo, lidar com questões e resolver conflitos. Os funcionários, que trabalham nesta área, têm de tomar decisões sobre que fornecedores vão selecionar e quais dos seus produtos irão utilizar. Podem também celebrar contratos para formalizar estes acordos e, consequentemente, possuir excelentes capacidades de negociação e capacidades de gestão da relação com o cliente constituem-se como requisitos essenciais deste cargo. Uma vez que é importante manter-se informado sobre produtos e serviços, a participação em reuniões, os programas de formação e viagens de familiarização tornam-se atividades regulares. Além disso, faz parte deste trabalho a gestão do inventário através de todos os canais de divulgação. A capacidade de vender e de vender transversalmente são competências essenciais e, estas competências são otimizadas através do aprofundamento contínuo do conhecimento do produto. O relacionamento entre parceiro e fornecedor consiste em lidar eficazmente com as pessoas, geralmente numa base de um para um. Por consequência, ter boas competências sociais da NTG é fundamental no que respeita à gestão de relações, comunicação efetiva e a consciencialização das diferenças culturais/geográficas do mercado. Acresce ainda que, as competências digitais são importantes em vários aspetos desta área de trabalho, através da utilização de diversos sistemas para efetuar reservas, sistemas de comunicação e ferramentas de gestão do inventário. As competências ecológicas têm mais relevância ao tomar decisões sobre a inclusão e desenvolvimento de produtos. Desenvolvimento de Produtos e Gestão de Receitas Uma área de trabalho crucial para operadores turísticos e agentes de viagens consiste em construir e desenvolver novas experiências para os seus clientes, ofertas personalizadas e pacotes de férias/viagem comercializáveis. Isto envolve ações, tais como a compilação de elementos de viagem em pacotes, a coordenação de preços, de inventários e da procura e atualização anual da taxa de preços. Convém desenvolver e atualizar estratégias de gestão de preços e inventários. O objetivo reside em produzir com sucesso o pacote de negócios mais eficiente, enquanto se maximiza a taxa média, visando gerar receitas para a empresa. Este processo envolve algumas tarefas, que abrangem a manutenção de uma comunicação e coordenação permanentes com todos os fornecedores, a gestão do inventário e dos canais para efetuar reservas, a conceção de estratégias de vendas, em colaboração e comunicação com a Direção e com equipas/departamentos relevantes, como sejam, vendas e marketing. Os funcionários têm de aprender como compreender e prever estratégias de taxas, com base nas tendências/análises do mercado em vigor. A manutenção de outros funcionários no sistema também é relevante e, portanto, alguém que trabalha nesta área pode realizar reuniões periódicas de receitas, com resultados quantificáveis. As competências sociais são importantes a este nível. As competências digitais e de análise da NTG são úteis nesta área, dado que a maior parte do trabalho ocorre através de um suporte digital. As competências ambientais também desempenham o seu papel, especialmente na conceção de pacotes, que utilizam princípios de turismo sustentável.

Na investigação realizada pela NTG, as seguintes áreas são consideradas como áreas funcionais específicas do Sector do Alojamento. Um negócio saudável funciona como um ser vivo com áreas funcionais que cuidam de diferentes domínios. As áreas funcionais específicas agrupam competências e tarefas para gerir aspetos da atividade que têm os seus próprios protocolos e lógica. Front Desk/Receção Front Desk/Receção é a área onde os clientes têm o primeiro contacto com o hotel, onde podem fazer o check in. Os empregados que trabalham na receção ajudam os clientes com problemas e reclamações. No front office da indústria hoteleira, também chamado de receção, o/a rececionista entra em contacto com os clientes, confirma a sua reserva e responde às suas perguntas. O/A rececionista também atende as chamadas telefónicas dos clientes, dá as boas-vindas e ajuda-os a fazer o check-out no final da estadia. Os empregados que trabalham no Lobby do hotel também fazem parte do front office, uma vez que entram em contacto direto com os clientes, direcionam os clientes e ajudam com a bagagem. Existem diferentes secções no escritório da receção de um hotel que incluem a receção, a prestação de serviços quando os clientes as solicitam, o envio de informações por email, o concierge e os empregados que gerem questões de dinheiro. Todas estas tarefas estão relacionadas e a qualidade do seu desempenho depende de uma ou mais das competências digitais, ecológicas e sociais da NTG. As competências da NTG permitem identificar as competências mais exigidas na área da Front Desk/ Receção e como melhorá-las para que os trabalhadores possam desempenhar melhor as suas tarefas. Por exemplo, as competências digitais da NTG irão melhorar a velocidade do check-in na receção, gestão de reservas ou correio. As competências sociais da NTG irão melhorar a qualidade e a comunicação com o cliente, tanto pessoalmente como por telefone. As competências ecológicas da NTG proporcionam aos hóspedes conselhos e orientação para apoiar as práticas ambientais durante a sua estadia. Housekeeping O departamento de Housekeeping desempenha um papel cada vez mais importante no funcionamento diário de qualquer hotel, e este conceito de "housekeeping" tornou-se um tema central nas atividades hoteleiras em geral, que cada vez mais se defende uma experiência de qualidade do cliente e um cuidado excecional com todas as áreas envolvidas nos serviços oferecidos. O departamento de Housekeeping é essencial para o cuidado geral, limpeza, ordenação e manutenção. É muito importante na subscrição de normas de prevenção de incêndio, saúde, higiene e segurança, bem como na certificação pelas respetivas entidades responsáveis. As competências da NTG estão divididas em três grupos de competências, digital, ecológico e social, para apoiar as tarefas necessárias e procurar e melhorar continuamente as funções gerais do departamento de Housekeeping. Todas estas tarefas estão relacionadas e a qualidade do seu desempenho depende de uma ou mais competências digitais, ecológicas e sociais da NTG. As competências da NTG permitem identificar as competências mais importantes e exigidas na área do Housekeeping e como melhorá-las para que os empregados possam desempenhar melhor as suas funções. Por exemplo, as competências digitais da NTG irão melhorar a utilização eficaz das plataformas digitais para proceder a encomendas e atualizar os registos. As competências sociais da NTG irão melhorar a comunicação com o Gestor de Operações Hoteleiras ou o supervisor responsável sobre a necessidade de abastecimentos adicionais e fornecer atualizações das contagens de inventário. As competências ecológicas da NTG irão ajudar a implementar práticas ambientais no Housekeeping, por exemplo, reduzir o desperdício, o consumo de eletricidade e de água, o uso do plástico nos quartos e fornecer sistemas de reciclagem aos hóspedes. Vendas O departamento de vendas é a ligação direta entre o produto ou serviço de uma empresa e os seus clientes. As competências da NTG dividem-se em três conjuntos de competências, digital, ecológico e social, e são muito importantes para desenvolver as tarefas necessárias dentro da área de Vendas. Por exemplo: as competências digitais da NTG irão proporcionar uma utilização adequada das plataformas digitais para identificar novos mercados, oportunidades de negócio e aumentar as vendas digitais. As competências sociais da NTG irão fornecer um melhor apoio aos clientes no seu processo das suas reservas, irá construir e reforçar as relações com os clientes existentes e novos, de modo a permitir que as reservas apoiem a implementação do plano de marketing, incluindo a promoção do produto de alojamento através de descontos, viagens de familiarização, feiras comerciais. As competências ecológicas da NTG irão proporcionar uma melhor promoção das práticas de alojamento ambiental e irão encorajar a utilização de transportes públicos e atividades para hóspedes com preocupações ambientais. Gestão da Receita A Gestão de Receita. Vender o quarto certo, ao cliente certo, no momento certo, pelo preço certo, através do canal de distribuição certo, com a melhor eficiência de custos. As funções dos departamentos de Gestão da Receita (Revenue Management) e Vendas (Sales) estão frequentemente inter-relacionadas numa microempresa ou PME (Pequena Média Empresa), com a mesma pessoa ou departamento a assumir as mesmas funções ou confiadas diretamente à direção da Microempresa hoteleira. As competências da NTG estão divididas em 3 conjuntos de competências, digital, ecológico e social, e são muito importantes para desenvolver as tarefas necessárias no âmbito da Gestão de Receitas, por exemplo: as competências digitais da NTG irão proporcionar uma gestão do inventário através de uma utilização e gestão adequada do sistema informático de reservas, vendas online, uma melhor utilização do sistema de gestão e todos os outros canais de distribuição. Estas competências irão proporcionar uma boa utilização dos relatórios de comparação de tarifas para identificar e reagir às oportunidades de preços dentro dos conjuntos competitivos de hotéis. As competências ecológicas da NTG irão proporcionar uma melhor avaliação sobre como as estratégias de gestão de receitas podem apoiar estratégias de redução do impacto ambiental para produzir um mix de negócios mais eficiente, maximizando simultaneamente a taxa média e apoiando as práticas ambientais. As competências sociais da NTG: em colaboração com o Diretor de Vendas, ser responsável por desafiar e conceber estratégias de gestão de receitas/vendas; facilitar e liderar reuniões diárias, semanais e mensais com resultados mensuráveis. Bem-estar (Wellness) O Bem-estar é um processo ativo de tomar consciência e fazer escolhas no sentido de uma vida saudável e gratificante e inclui frequentemente atividades tais como educação para a saúde, rastreios médicos, programas de gestão de peso, programas de fitness, operação e gestão de instalações termais. As competências da NTG estão divididas em três conjuntos de competências, digital, ecológico e social, e são muito importantes para desenvolver as tarefas necessárias dentro da área do Bem-estar. Por exemplo, as competências digitais irão executar tarefas como a procura dos melhores fornecedores de equipamento de bem-estar e a gestão da agenda de serviços, fornecer um serviço de receção de clientes acolhedor, fornecer serviços especializados, criar a carta de tratamento e protocolos de ação, interagindo assim diretamente com os clientes para resolver problemas e assegurar a satisfação com os serviços e empregados do spa. As competências sociais irão desempenhar um papel fundamental. Tarefas como cuidar do aquecimento e controlo da água, utilizar eficientemente materiais de limpeza ou limpar regularmente cada espaço, irão exigir um certo nível de competências ecológicas dentro da área do bem-estar. Eventos Os eventos representam uma grande fatia da indústria hoteleira e em crescimento. Quer se concentrem na música, desporto, aprendizagem ou luxo, os eventos estão a gerar milhares de milhões de receitas em todo o mundo e a mudar a forma como as empresas, as organizações hoteleiras e os resorts operam. As competências da NTG estão divididas em 3 grandes grupos, digital, ecológico e social e são muito importantes para desenvolver as tarefas necessárias dentro da área de Eventos, hoje em dia e a longo prazo: Digital: em relação às competências digitais, o sector de Eventos inclui a realização de tarefas tais como definir as possíveis necessidades do público alvo, definir um plano de comunicação e marketing para o evento, fazer o programa do evento ou avaliar os resultados obtidos no evento e fazer uma proposta de melhoria para futuros eventos. As competências digitais estão relacionadas com estas tarefas e irão melhorar as competências sociais: em relação a estas, o sector de Eventos inclui definir as necessidades empresariais para o evento, definir a equipa de trabalho a ser envolvida no evento, ajudar os clientes na orientação, proposta de orçamento, encerramento das vendas. As competências sociais irão melhorar o desempenho destas tarefas e os resultados globais. Em relação às competências ecológicas, o sector de Eventos inclui o funcionamento e gestão de normas ambientais em eventos, estimativa dos recursos necessários, supervisão da montagem de equipamento técnico e materiais a serem utilizados no evento, ou gerir o material para reutilização em possíveis eventos futuros. As competências ecológicas irão otimizar o desempenho destas tarefas.

Na investigação realizada pela NTG, as seguintes áreas são consideradas como áreas funcionais específicas do Sector de Gestão de Destinos. Um negócio saudável funciona como um ser vivo com áreas funcionais que cuidam de diferentes domínios. As áreas funcionais específicas agrupam competências e tarefas para gerir aspetos do negócio que têm os seus próprios protocolos e lógica. Gestão de produtos / projetos Os produtos turísticos baseados no destino estão em constante mudança e adaptação às novas tendências e exigências dos visitantes. O DMO pode ajudar no desenvolvimento de produtos desde o início até à entrega e apoiar a promoção e comercialização de marcas de destino e nichos chave de experiências de turismo. Experiências de inovação e de qualidade dos visitantes e novos produtos e serviços turísticos precisam de ser integrados com a imagem global da localidade ou região de destino. Para este efeito, podem ser desenvolvidos critérios de qualidade para apoiar o marketing e a publicidade da marca de destino, trabalhando com outros departamentos relevantes. Os gestores de projetos baseados no destino aconselham e representam o cliente e são responsáveis pela gestão diária dos projetos. As responsabilidades podem incluir a nomeação e gestão da equipa de conceção, aprovisionamento, autoridades de planeamento, orçamento, contratantes, serviços públicos, seguros, mudança, ciclo de vida do projeto e gestão de documentos, rastreio e relatório do tempo, custo, qualidade e risco. As competências digitais facilitam a capacidade de encontrar e utilizar ferramentas adequadas para o desenvolvimento de produtos e tarefas de gestão de projetos, por exemplo, criação de rotas digitais, gestão de sistemas de gestão de projetos digitais. As competências ecológicas ajudam a apoiar a gestão ambiental no destino, bem como encorajam os prestadores de serviços a protegerem o ambiente através de produtos e serviços turísticos amigos do ambiente, redução de energia, gestão de água e resíduos. As competências sociais, tais como a capacidade de comunicar eficazmente e trabalhar em equipa, ouvir e empatia, são importantes para trabalhar com sucesso com departamentos individuais. Parcerias e relação com a comunidade Os destinos envolvem redes e parcerias intersectoriais e multiparticipativas. Uma rede participativa eficaz e o envolvimento e gestão das partes interessadas é um fator-chave de sucesso. Os gestores de parcerias e redes têm a tarefa de criar uma estrutura de rede intersectorial relevante e uma cultura de colaboração para a interação dos atores da rede, bem como para o reforço dos ciclos económicos regionais com uma dependência do turismo. Para este fim, é importante definir interfaces conceptuais e operacionais para projetos e atividades que dependem de abordagens e ligações consistentes com a marca de destino regional ou local, para desenvolver benefícios tangíveis para os intervenientes e um conceito integrado de marketing de rede. As competências digitais apoiam a coordenação do trabalho em rede e a comunicação interna. As competências ecológicas ajudam a influenciar os parceiros da rede para uma orientação ambiental sustentável da oferta turística. Competências sociais, incluindo trabalho em equipa colaborativo e capacidade de gerir conflitos, são vitais para parcerias de sucesso e trabalho em rede.

Na investigação levada a cabo pela NTG, as seguintes áreas são consideradas como áreas funcionais específicas do Sector de Gestão do Destino. Um negócio saudável funciona como se de um ser vivo se tratasse, onde as diferentes áreas funcionais cuidam e tratam de diferentes domínios. As áreas funcionais específicas agrupam competências e tarefas para melhor gerir aspetos do negócio que possuem protocolos e lógica próprios. Gestão de destinos e de produtos Os produtos turísticos baseados no destino estão constantemente a mudar e a adaptar-se às novas tendências e procura/ exigências dos visitantes. O DMO pode ajudar no desenvolvimento de produtos desde a conceção até à entrega e apoiar a promoção e marketing/ comercialização de destinos de marca e experiências-chave de nichos de turismo. A inovação e a qualidade das experiências dos visitantes e os novos produtos e serviços turísticos precisam de ser integrados na imagem/visão global da região/ localidade de destino. Para este efeito, podem ser desenvolvidos critérios de qualidade para apoiar o marketing e a publicidade da marca de destino, trabalhando com outros departamentos relevantes. Os gestores de projetos baseados no destino aconselham e representam o cliente e são responsáveis pela gestão quotidiana dos projetos. As responsabilidades podem incluir o comissionamento/ gestão da equipa de conceção/ design, de aprovisionamento, de planeamento, de orçamento, adjudicatários, serviços públicos, seguros, mudança, ciclo de vida do projeto e gestão de documentos, rastreio e relatórios de tempo, custo, qualidade e risco. As competências digitais facilitam a capacidade de encontrar e utilizar ferramentas adequadas para o desenvolvimento de produtos e tarefas de gestão de projetos, por exemplo, criação de rotas digitais, gestão de sistemas de controle de projetos digitais. As competências ecológicas ajudam a apoiar a gestão ambiental no destino, tal como incentivam os prestadores de serviços a protegerem o meio ambiente através de produtos e serviços turísticos amigos do ambiente, da redução do consumo energético, do desperdício de água e na produção de resíduos. Competências sociais, tais como a capacidade de comunicar eficazmente e trabalhar em equipa, de ouvir e ter empatia, são importantes para trabalhar com sucesso os diferentes departamentos. Parcerias e relações comunitárias Os destinos envolvem redes e parcerias intersetoriais e multissetoriais. Uma rede participativa eficaz e o envolvimento e gestão dos stakeholders/ partes interessadas é um fator-chave de sucesso. Os gestores de parcerias e redes têm a tarefa de criar uma estrutura relevante de rede intersetorial e uma cultura de colaboração com vista à interação dos diversos intervenientes da rede, bem como o reforço/ fortalecimento dos ciclos económicos regionais que dependem do turismo. Com este propósito, é importante definir um conjunto de sistemas/ mapas/ interfaces conceituais e operacionais para projetos e atividades que dependem de abordagens e ligações consistentes com a marca de destino regional ou local, para desenvolver benefícios tangíveis para os stakeholders e um conceito de marketing de rede integrado. As competências digitais apoiam a coordenação do trabalho em rede e a comunicação interna. As competências ecológicas ajudam a influenciar os parceiros da rede para uma orientação ambiental sustentável da oferta turística. Competências sociais, incluindo o trabalho em equipa/ colaborativo e a capacidade de gerir conflitos, são vitais para parcerias de sucesso e trabalho em rede. Sistemas de booking/ reserva eletrónica A organização das experiências dos visitantes através de sistemas de reservas digitais e de emissão de bilhetes eletrónicos desempenha um papel cada vez mais importante no turismo, por exemplo, introduzindo um sistema que oferece um conjunto de sistemas/ mapas adequados aos prestadores de serviços turísticos, que são ao mesmo tempo fáceis e intuitivos de utilizar pelos visitantes e facilitam a análise de dados. Os DMO podem apoiar a formação digital de micro e pequenos prestadores de serviços, para que estes possam não só, utilizar um sistema correspondente de uma forma eficaz e competente, como também, possam comunicar com ele/ através dele. As competências de marketing ecológico apoiam a distribuição de produtos e serviços alternativos amigos do ambiente. As competências sociais são importantes para compreender as preocupações dos prestadores de serviços de turismo em relação a tais sistemas e para influenciar a sua adoção digital como parceiros. Planeamento da Gestão de Destinos Trabalhar com diversos departamentos governamentais e com uma vasta gama de intervenientes/ stakeholders, a presença no mercado de um destino turístico baseia-se no planeamento abrangente da gestão de destinos e no desenvolvimento de infraestruturas relacionadas com o turismo e com a utilização de serviços e produtos turísticos por parte de visitantes e residentes. Um Plano de Gestão de Destino (DMP) é um plano de negócios para a construção e gestão da economia do visitante de um destino. Este documento capta e apresenta as informações, aprendizagens e ações identificadas através de processos de Gestão do Destino; partilha informação com os stakeholders/ intervenientes como um guia para gerir e investir no Destino; identifica de uma forma abrangente e avalia os pontos-fortes do destino, a economia do visitante do destino; apresenta provas e formas de apoio em estratégias, prioridades e atividades recomendadas; apresenta uma apreciação realista dos recursos financeiros e físicos de apoio a projetos de desenvolvimento turístico e a capacidade necessária para cumprir os objetivos/ tarefas prioritários. As competências digitais apoiam o desenvolvimento de soluções de bases de dados de relatórios, análise de dados e sistemas digitais de gestão de projetos. As competências ecológicas apoiam o desenvolvimento do turismo sustentável no destino. As competências sociais apoiam a coordenação e o envolvimento com os intervenientes/ stakeholders do turismo. Capacitação, formação e educação para PMEs e profissionais de turismo locais / Inovação e empreendedorismo A formação contínua é importante para se poder reagir às mudanças no mercado turístico. Por conseguinte, uma gestão de destinos bem-sucedida requer planeamento da formação não só para os funcionários da DMO, mas também para os stakeholders/ intervenientes do turismo na região. A avaliação contínua das necessidades de formação é uma tarefa importante neste contexto, bem como a implementação operacional do programa de formação, a aquisição de financiamento e o desenvolvimento de incentivos à participação. As competências digitais ajudam, por exemplo, no desenvolvimento de formatos de formação online. As competências ecológicas apoiam o desenvolvimento de ofertas de informação e formação sobre desenvolvimento turístico sustentável e gestão empresarial sustentável. As competências sociais desempenham um papel importante para motivar as pessoas a participarem nas ofertas educativas/ formativas.

Na investigação conduzida pela NTG, as seguintes áreas foram consideradas como áreas funcionais específicas do Sector da Restauração e Bebidas. Um negócio saudável funciona como um ser vivo com áreas funcionais que cuidam de diferentes domínios. As áreas funcionais específicas agrupam competências e tarefas para gerir aspetos do negócio que têm os seus próprios protocolos e lógica. Áreas de serviço/ apoio direto ao cliente As áreas de serviço de R&B de apoio ao cliente incluem restaurantes, bistrôs, brasseries, salas de pequeno-almoço, cafetarias, pastelarias, confeitarias, lobby bares, bares da piscina, salas/ salões de eventos, salões nobres, salas de banquetes, serviços de quartos, catering. As áreas de serviço têm de permanecer limpas, desinfetadas, organizadas e prontas a serem utilizadas pelos hóspedes e proporcionar a todos um serviço ao cliente eficaz e cortês, seguindo os padrões de operações da organização. Em estreita colaboração com o Chef, o pessoal alocado para os serviços de R&B deve ter um profundo conhecimento dos alimentos privilegiando os produtos locais; dos detalhes da criação do menu e do equipamento necessário para a consecução do mesmo; na forma como procede à cobrança dos pagamentos junto dos clientes, assegurando que se cumpram todos os procedimentos legais relativos à proteção de dados relativos aos clientes, incluindo informações de identidade e de cartão de crédito. Um sistema totalmente informatizado/ digitalizado proporciona muitas soluções que promovem a poupança de tempo ao cliente, levam à otimização da sua experiência, e que incluem: reservas online; utilização/ recurso às redes sociais; ferramentas de conversação online com o cliente (vulgar ChatBots) sobre as suas encomendas, avaliações e fotos que são possíveis de ser usadas no Instagram; o recurso a operações onde podem usar ecrãs tácteis; a recolha de dados e feedback do consumidor para o desenvolvimento de produtos e serviços; o recurso/ utilização de tablets, pagamentos online; e assistência pós-venda digita/ online. Um excelente serviço que coloca o cliente em primeiro lugar exige uma capacidade de comunicação assertiva, capaz de ler e compreender a linguagem corporal, capaz de ouvir e de prestar um serviço com um sorriso nos lábios. O conhecimento alargado das alergias alimentares, da origem dos alimentos, de opções alimentares saudáveis está a tornar-se cada vez mais essencial no customer service/ serviço de apoio ao cliente. Cozinha A cozinha representa uma oportunidade única de praticar a sustentabilidade na gestão de todas as fases de produção e consumo alimentar, na gestão do desperdício alimentar, na administração de sistemas ambientais e na execução de normas de higiene e segurança alimentar eficazes com vista à criação e preparação de pratos de excelência. Isto requer uma abordagem sistemática e um constante registo do desperdício alimentar, a fim de otimizar o tamanho das porções, a engenharia de menus e a diminuição da produção de resíduos. Todos os serviços alimentares, equipamentos de cozinha, áreas de preparação de alimentos devem estar limpos e organizados, durante e após a preparação e o serviço, em conformidade com as normas de higiene e segurança alimentar, para evitar a contaminação cruzada. Outras práticas sustentáveis incluem o recurso/ aquisição de produtos de origem locam que visa o apoio/ desenvolvimento da economia regional. A implementação de procedimentos digitais eficazes pode apoiar a monitorização de práticas de poupança de energia e água e a utilização de embalagens e materiais recicláveis. Isto é vital para assegurar um elevado nível de prática sustentável na cozinha e conceber um menu de acordo com os valores da empresa, as necessidades dos clientes e o preço adequado, fornecendo valor tanto para os clientes como para a empresa. Também são necessárias competências sociais excelentes (também conhecidas como soft skills) para reforçar o espírito de equipa e apoiar a interação do cliente com o pessoal da cozinha. Gestão sustentável da Cadeia de Fornecimento A gestão sustentável da cadeia de fornecimento refere-se à manutenção, monitorização e revisão da mesma, integrando práticas ambiental e financeiramente viáveis no ciclo de vida completo da cadeia de abastecimento, desde os critérios de sustentabilidade da produção agrícola, ao fabrico, à embalagem e ao transporte. Uma interação e comunicação eficazes com os fornecedores também ajudam na otimização da gestão das entregas para assegurar os preços mais corretos, a quantidade, a qualidade e a frescura dos produtos. O sistema da cadeia de fornecimento deve apoiar a sustentabilidade ambiental e o recurso a produtos locais sempre que possível, bem como implementar a uniformização, o controlo de bebidas, das receitas e do tamanho das porções, com vista a alcançar a rentabilidade do menu e reduzir o desperdício alimentar. São igualmente necessárias competências digitais para estabelecer a ligação com os departamentos de contabilidade e implementar normas de procedimento contabilístico para assegurar um calendário de pagamentos atempado e preciso para todos os fornecedores, fazendo uma eficaz gestão do inventário e do stock, seguindo e implementando os princípios de controlo e de gestão de stock através do FIFO. As competências digitais apoiam a encomenda, a faturação, o rastreio exato do controlo dos stocks e datas de validade dos produtos armazenados ligados ao planeamento do menu. Gestão interna Gestão de Recursos Humanos refere-se ao processo de encontrar, recrutar, contratar, formar e reter o talento dos empregados. O desenvolvimento de competências profissionais, proporcionando oportunidades de progressão e de acesso a benefícios/ vantagens é fundamental para o desenvolvimento/ evolução dos empregados. As competências sociais para a gestão de equipas, colaboração interna e externa e motivação para a mudança dentro da organização, estão também a tornar-se cada vez mais importantes. O registo de gestão contabilística e financeira e de avaliação de todas as transações comerciais e financeiras Competências para avaliar como os custos podem ser reduzidos através de uma gestão sustentável e eficaz de recursos tais como água, resíduos e eletricidade, bem como oportunidades para utilizar materiais amigos do ambiente. A gestão de política de marketing promove uma consciência das tendências ambientais e sociais de consumo, leva a um aumento na procura e consequente aumento nas vendas e reforço dos esforços de sustentabilidade da empresa. A inovação na conceção e desenvolvimento dos serviços e da produção alimentar é essencial para a procura de novos mercados e permanência/ fidelização de clientes. As competências digitais para utilizar/ usar sistemas de gestão de apoio a reservas, encomendas, entregas, faturação e pagamentos são cada vez mais essenciais, enquanto a gestão da relação com os clientes, sistemas de inteligência empresarial, análise e proteção de dados, cloud, marketing digital, gestão de websites e redes sociais requerem uma gama de competências digitais a diferentes níveis de responsabilidade dentro da empresa. Tal dependência de sistemas online de gestão de um negócio empresa exige conhecimentos sólidos e segurança cibernética para proteger os dados comerciais e de clientes.

Na pesquisa realizada pela NTG, as áreas seguintes foram consideradas as áreas funcionais específicas do Setor de Atração Turística. Uma empresa saudável funciona como um organismo vivo, com áreas funcionais encarregues de diferentes domínios. As áreas funcionais específicas agrupam competências e tarefas, com vista a gerir aspetos da empresa que têm os seus próprios protocolos e lógicas. Serviços para Visitantes Os Serviços para Visitantes representam aqueles que são providenciados pelo staff de primeira linha, que desempenham um papel essencial na satisfação do visitante e constituem o rosto do local da Atração. Desde os caixas, rececionistas, guias ou o pessoal do bengaleiro, todos acolhem o cliente desde o seu primeiro contacto com o site até à sua partida, informando, controlando e facilitando a experiência do visitante. Eles também supervisionam o comportamento correto e a mobilidade dos visitantes dentro do espaço, garantindo a segurança quer do público quer das coleções ou locais. Eles podem ainda assegurar serviços complementares, como alugueres (desde áudio guias a cadeiras de rodas e veículos) e, em certos casos, são responsáveis pelo catering e serviços comerciais. O seu envolvimento pessoal e comunicação com o público requerem competências sociais e culturais essenciais. As suas aptidões ambientais permitem providenciar aos convidados conselhos e acompanhamento durante a sua visita. Aptidões ambientais NTG são de importância extrema no Turismo de Natureza, onde a conservação e cuidado pelo ambiente natural estão no centro do seu negócio. As competências digitais permitem aos funcionários utilizar software e tecnologias empresariais adequados, incluindo tecnologias self-service, para providenciar serviços perfeitos aos visitantes. As competências sociais são cruciais para os serviços de visitantes. Sendo pessoal de primeira linha, eles representam o espaço. Eles têm de comunicar com uma grande variedade de público e saber acautelar de forma adequada as suas necessidades, incluindo as relacionadas com a idade, como tal, ter competências para lidar com necessidades especiais, ter a competências linguísticas para comunicar noutros idiomas, ou competências de escuta ativa são aptidões essenciais para desempenhar de forma adequada as suas funções. Educação e Interpretação Os profissionais de educação e interpretação supervisionam a comunicação e tradução do significado das coleções e selecionam atividades para os visitantes, adaptando as mensagens aos diferentes públicos. Promovem o conhecimento, disseminação e comunicação da identidade artística, cultural e científica do local, conectando-se e relacionando-se com diferentes públicos, contando histórias e transmitindo conteúdos com que as pessoas se identifiquem. Para o fazer, eles precisam de compreender as coleções, os utilizadores e os recursos do local. É essencial que sejam comunicadores de excelência, com domínio dos códigos verbal, escrito e digital, bem como de um entendimento acerca da inclusão e diversidade. As competências ambientais são preponderantes para profissionais da educação e da interpretação, para quem encorajar práticas ambientais de relevo a uma grande abrangência de visitantes é uma parte vital do seu trabalho. Isto é particularmente interessante nas Atrações de Natureza, onde entender e cuidar do ambiente natural é frequentemente o foco do negócio. As competências digitais permitem que os profissionais da educação e interpretação mantenham a comunicação com os visitantes, desenvolvam conteúdo digital dirigido a vários participantes e utilizem software especializado. As competências sociais, como a criatividade, a vontade de aprender ou competências relacionadas com o entendimento da interculturalidade cliente-anfitrião são essenciais para um excelente intérprete de herança e natureza. Angariação de fundos e organização de receitas Os angariadores de fundos e os promotores de receitas buscam diferentes fontes de rendimento para a organização. Eles planeiam e realizam campanhas e eventos para aumentar a visibilidade da missão, objetivos e necessidades financeiras da sua organização, de forma a aumentar donativos e fundos para os seus propósitos artísticos e científicos. Inúmeras atrações turísticas de natureza e cultura dependem de donativos para gerir as suas operações, enquanto que, no caso dos alojamentos de laser, o foco é nas parcerias comerciais. Entre outras tarefas, eles necessitam de realizar prospeções de possíveis financiadores, avaliar campanhas anteriores e trabalhar em proximidade com os departamentos de marketing e estratégias, de forma a conceber materiais promocionais. Para aumentar o interesse do público em geral em cuidar do ambiente, esta prática deve estar refletida nas políticas e práticas da Atração Turística, de forma a atrair donativos, patrocínios e colaboradores. As competências ambientais NTG providenciam formas de criar mensagens promocionais e de marketing que refletem as suas credenciais ecológicas e atraem quer novas como as atuais fontes de apoio financeiro. Através das competências digitais, os angariadores de fundos serão capazes de comunicar e manter relações estreitas com os seus potenciais financiadores, desenvolver conteúdos digitais relevantes criados com o propósito de estimular a angariação de fundos e gerar receitas. As competências comunicativas orais e escritas, bem como a aptidão para a resolução de problemas, conduta ética e respeito serão competências sociais NTG exigidas em postos de trabalhos das organizações no mercado da angariação de fundos. Merchandising e desenvolvimento comercial As áreas do desenvolvimento comercial e merchandising estão a ganhar relevo no âmbito das Atrações Turísticas. As campanhas de outlets de retail e merchandising estão a tornar-se preponderantes para a geração vindoura e, como tal, vitais para o seu futuro sustentável. Ter competências de design e uma boa compreensão de tendências e mercados, tal como um bom domínio de orçamentos, escalas e lucros, são todos competências fundamentais nas áreas do retalho, publicações e merchandising. As competências ambientais NTG irão permitir ter uma perceção melhor de como o desenvolvimento comercial e o merchandising podem efetivamente aplicar práticas éticas e ambientais de forma eficaz, enquanto se otimiza a receita. As competências digitais NTG permitirão que os funcionários usem software de negócios especializado, e também desenvolver, gerir e avaliar conteúdo digital relevante para as vendas e que gere receita no âmbito da atração turística. A criatividade, iniciativa e empenho no trabalho e uma orientação para o cliente excelente são duas das competências sociais NTG das equipas comerciais e de merchandising. Parcerias, relações comunitárias e institucionais O papel de um especialista em relações comunitárias é diverso e combina elementos de desenvolvimento relacional, gestão de investidores, angariação de fundos e coordenação de voluntariado. O seu principal objetivo é manter relações significativas com os seus grupos-chave. O especialista em relações comunitárias é o principal embaixador da sua organização com a responsabilidade de transmitir a visão do empregador na comunidade local. As competências ambientais NTG irão providenciar as ferramentas para que a reputação do negócio aumente junto dos investidores e, em particular, junto da comunidade local, utilizando fornecedores locais sempre que seja possível, e gerir o seu negócio de forma a proteger e preservar o ambiente local. As competências digitais permitem que os funcionários de atrações turísticas auxiliem na resolução de problemas relacionados com as tecnologias digitais e desenvolvam, interpretem e re-elaborem conteúdo digital relevante, de forma a estabelecer e manter relações saudáveis com diversos investidores. As comunidades são cada vez mais diversificadas e os profissionais de Atrações Turísticas terão de reconhecer e prosperar em contextos heterogéneos. Em simultâneo, o seu conhecimento dos costumes locais irão permitir o desenvolvimento de relações significativas com os investidores. Gestão de Eventos e Espaços As atrações culturais, naturais e as criadas pelo Homem são frequentemente utilizadas para a celebração de todo o tipo de eventos. Logo, é necessário staff especializado para organizar o espaço e os recursos, assegurando-se a maximização da utilização do espaço físico sem comprometer as características do local. O staff também pode supervisionar o planeamento e celebração dos eventos. Gere a função, custos e disponibilidade do espaço; precisa de ter uma perceção geral dos sistemas de gestão de espaço e agenda, programas de gestão, controlo de qualidade e implementação, de forma a providenciar um apoio sistemático aos utilizadores do local. No que diz respeito às competências ambientais NTG, os eventos nas atrações turísticas irão incluir a utilização de standards de gestão ambiental, a estimativa dos recursos necessários, a supervisão do conjunto de equipamento técnico e materiais a ser utilizados e a gestão dos materiais a utilizar em potenciais futuros eventos, de forma a otimizar a receita e minimizar o impacto ambiental. As competências ambientais também irão permitir explorar o potencial para criar eventos em locais apropriados que são lucrativos e que têm como tema o ambiente natural. As competências digitais permitem a utilização plena do espaço disponível na atração, sem causar sobrelotação ou fraca otimização do espaço. Além disso, as competências digitais facilitam o planeamento, levantamento de custos, promoção e implementação, propriamente ditos, dos diversos eventos que irão decorrer nas premissas da atração turística. As competências sociais NTG irão facilitar ambientes de trabalho positivos, o que é crucial para o trabalho de equipa nos eventos. Um bom entendimento da diversidade funcional entre os membros da equipa irá potenciar as potencialidades dos locais por forma a atrair diferentes eventos e atividades.

De um modo geral, as competências ambientais são vistas como competências para a sustentabilidade, que estão relacionadas com as competências técnicas, conhecimento, valores e atitudes necessárias na equipa, de forma a desenvolver e apoiar os resultados sociais, económicos e ambientais sustentáveis no âmbito do negócio, indústria e comunidade. McDonald, G., Condon, L. & Riordan, M. (2012). O acordo das competências ambientais australiano: contexto de políticas e indústria, resposta institucional e competências ambientais. Austrália, NSW:TAFE

A interpretação do conceito de competência social consiste numa construção multidimensional criada a partir da sobreposição, integração e complementação mútua dos seguintes elementos estruturais: 1) Competências de interação; 2) Competências comunicativas; 3) Competências participativas; 4) Competências emocionais e 5) Competências de cognição social.

As competências digitais referem-se a uma abrangência de competências na utilização de dispositivos digitais, aplicações de comunicação e redes, que permitem ter acesso a e gerir informação.

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