De que aptidões e competências verdes, sociais, digitais necessita, agora e no futuro, no Turismo enquanto funcionário? Pode explorar os sectores de Operadores Turísticos e Agentes de Viagens, Alojamento, Gestão dos destinos, Restauração e Atrações turísticas, e áreas de trabalho em organizações de diferentes dimensões.

De que aptidões e competências verdes, sociais, digitais necessitam os seus funcionários, agora e no futuro, no Turismo enquanto empregador? Pode explorar os sectores de Operadores Turísticos e Agentes de Viagens, Alojamento, Gestão dos destinos, Restauração e Atrações turísticas, e áreas de trabalho em organizações de diferentes dimensões.

A estratégia do plano do NTG está a responder às lacunas de competências no turismo e na hotelaria. Num ambiente tecnológico e digital em rápida mutação, os impactos do turismo nos destinos estão a provocar influências que estão a causar pressões significativas sobre a sociedade do destino, a sua economia local, a cultura e o ambiente natural. Quais serão as implicações desses impactos para o turismo em 2030? Como é que a Inteligência Artificial, a Internet das Coisas, os megadados (Big Data), as alterações demográficas e as preferências dos clientes afetarão o emprego e a formação no turismo? Estas são questões importantes nas quais o projeto NTG se concentrou para preencher a lacuna e progredir nas competências necessárias e melhorar as perspetivas de carreira no turismo.

No seu processo de contratação, é importante avaliar com rigor o nível de competência dos seus candidatos, pois isso diz respeito à sua capacidade de realizar o trabalho. A avaliação destas competências pode assumir as mais variadas formas. Pode pedir aos candidatos uma redação, um projeto ou uma apresentação. Deve avaliar se o candidato alcançou a competência, está acima da competência ou pode ser desenvolvido para alcançar plenamente a competência no futuro. Como candidato necessita de saber as competências necessárias e autoavaliar-se como se as tivesse e como provaria que as tinha. Para iniciar a avaliação, deve primeiro selecionar os critérios para estabelecer as aptidões e competências para a área em que está interessado, selecionando os seus critérios nas caixas suspensas. Ao lado de cada competência há quatro colunas com uma caixa de seleção em cada uma, as colunas são representadas por (Above and beyond (Excede)), (Match-OK (Correspondência-OK), (Partly developed (Parcialmente desenvolvido)), (To be developed (Requer desenvolvimento)). Olhe para cada competência e assinale a caixa se achar que pode provar que (como) o candidato acredita plenamente que este é o nível. Pode clicar nas lupas para mostrar as competências antes de decidir o nível de competência atual alcançado. Assinalar a caixa não é algo negativo, mas sim um ponto de debate para o seu desenvolvimento. Esta será uma das competências que necessita de desenvolver no futuro. Depois de analisar todas as competências e assinalar as caixas, terá uma avaliação de competências. Na sua avaliação de competências, identificou a lacuna de competências e os requisitos para o desenvolvimento futuro. Pode imprimir os resultados usando a impressão e descarregar a página como um registo para o progresso futuro.

Por mais que as avaliações de desempenho profissional sejam desafiadoras de realizar, servem uma finalidade importante para ajudar os empregadores e funcionários a colaborarem em metas, na avaliação de desafios históricos, na celebração de resultados e no estabelecimento de planos futuros de melhoria. Deve primeiro selecionar os critérios para estabelecer as aptidões e competências para a sua área, selecionando os seus critérios nas caixas suspensas. Olhe para cada competência e assinale a caixa se achar que pode provar que o(s) ocupante(es) do posto de trabalho têm plenamente essa competência. Pode clicar nas lupas para mostrar as competências antes de decidir se os requisitos de nível de competência são cumpridos. Não assinale a caixa se o emprego ainda não tiver todas as competências, estas tornar-se-ão uma das competências que necessitam de ser desenvolvidas. Depois de analisar todas as competências e assinalar as caixas, terá uma avaliação de desempenho profissional. Na avaliação de desempenho profissional terá identificado lacunas de competências e necessidades de formação. Pode imprimir os resultados usando a impressão e descarregar a página como um registo para o progresso futuro.

O sector de serviços de turismo e viagens é constituído por uma complexa rede de relações entre uma variedade de fornecedores, produtos turísticos, organizações de marketing de destinos, operadores turísticos e agências de viagens, entre muitos outros. O NTG definiu a indústria em cinco sectores, para ajudar a compreender cada sector: Sector de Operadores Turísticos e Agentes de Viagens Sector de Alojamento Sector de Gestão dos destinos Sector da Restauração Sector de Atrações turísticas

Um operador turístico varia em dimensão e capacidade de operação e, normalmente, combina componentes de excursões e viagens, tais como hotéis, voos, atividades e excursões, para criar um pacote de férias que venda diretamente ao cliente ou através de terceiros, como as agências de viagens. Além disso, um operador turístico produz itinerários para combinar esses componentes para promover produtos relacionados com viagens e férias para uma ampla gama de mercados clientes. Um operador turístico também pode vender componentes individuais separadamente. Muitos operadores turísticos trabalham apenas numa base B2B, ou como bancos de cama. Um agente de viagens é um agente que vende férias ou componentes separados, incluindo hotéis, voos ou excursões. Regra geral, as agências de viagens não organizam pacotes para venda através de terceiros (por exemplo, outra agência de viagens), mas podem, por vezes, criar pacotes individuais de viagens para os clientes a partir de serviços ou elementos separados. O turismo sustentável e a transformação digital estão a levar os operadores turísticos e os agentes de viagens a uma maior utilização de tecnologias que aumentam a produtividade (por exemplo, computação na nuvem, análise de dados, software de gestão de receitas) e de tecnologias inovadoras, como a realidade virtual e aumentada, para gerar, personalizar e fornecer novos produtos, serviços e experiências turísticas.

Inclui todas as atividades do cliente em: hotéis, pousadas, pensões, motéis e residências Casas particulares comercializadas para fins turísticos Apartamentos, moradias, self-catering, com e sem serviços Alojamento rural, campismo e pousadas O alojamento é um sector diversificado e em rápida mutação que é esperado cada vez mais: utilizar a tecnologia digital de forma eficaz; prestar um excelente serviço ao cliente; prestar serviços comerciais de qualidade e conceção de serviços inovadores; implementar práticas de gestão ambiental e produtos respeitadores do ambiente; vender experiências únicas aos visitantes, incluindo acesso a lazer, eventos culturais e artes, gastronomia local. Desde operadores de grande dimensão a proprietários de pequenas e microempresas, o sector do alojamento utiliza um vasto leque de plataformas digitais para a gestão de vendas e relacionamento com os seus clientes. Sites fáceis de usar, com serviços de reserva online eficazes e simples, são esperados pelos clientes. As competências sociais transversais, incluindo o interpessoal, a comunicação, a diversidade e a linguagem, incentivam uma atitude que promove a flexibilidade e a orientação para o serviço. O surgimento da partilha de casa e de outros formatos de hospitalidade acrescentou uma nova dimensão às viagens; passar a noite fora de casa já não é apenas ficar alojado num imóvel.

De acordo com a Organização Mundial do Turismo (OMT) das Nações Unidas, a gestão dos destinos consiste na \"gestão coordenada de todos os elementos que compõem um destino turístico\", incluindo empresas de turismo, manutenção de infraestruturas turísticas essenciais, gestão de visitantes, promoção turística e relações públicas e manutenção de um ambiente saudável e higiénico para residentes e visitantes. A gestão dos destinos adota uma abordagem estratégica para vincular esses elementos, por vezes muito separados, para uma melhor gestão dos destinos. Esta gestão coordenada pode ajudar a evitar a sobreposição de funções e a duplicação de esforços em matéria de promoção, serviços aos visitantes, formação, apoio às empresas e a identificação dos principais problemas no destino. A gestão dos destinos exige uma coligação de muitas organizações e interesses que trabalhem para um objetivo comum, proporcionando, em última análise, a garantia da competitividade e sustentabilidade do destino turístico. O papel da Organização de Gestão de Destinos (OGD) deve ser liderar e coordenar atividades sob uma estratégia coerente na prossecução deste objetivo comum.

O sector comercial da restauração inclui um processo de confeção, apresentação e serviço de restauração aos clientes num determinado local através de restaurantes, cafés, pubs, discotecas, alojamentos, atrações turísticas e bancas de mercado de comida. Tal inclui alimentos frescos e confecionados, assim como alimentos embalados e bebidas com ou sem álcool. Há uma tendência crescente na gastronomia e no turismo gastronómico que apoiam a aquisição de produtos locais. Com o aumento da importância das reuniões de negócios e eventos pessoais e sociais, um grande número de clientes visita os estabelecimentos de restauração com frequência. O reconhecimento dos requisitos específicos em matéria de dieta e alergias e a regulamentação da informação sobre alergias para os clientes revestem-se de uma importância crescente. A gestão do desperdício alimentar é um conjunto de competências essenciais em matéria de sustentabilidade que se está a tornar cada vez mais urgente para reduzir o desperdício das empresas no sector da hotelaria.

As atrações turísticas compreendem um amplo campo de instalações e serviços nas três categorias que se seguem, que variam significativamente em tamanho da área da empresa, o número de funcionários e o tipo de atração. Os termos natural, cultural e recreativo são utilizados para descrever diferentes dimensões das empresas na categoria de dimensão. As atrações naturais são aquelas criadas pela natureza, como parques rurais, reservas da biosfera, geoparques, grutas, quedas de água, lagos ou praias. Também incluem atrações artificiais baseadas em elementos naturais, como jardins botânicos, parques da cidade, bosques e pomares, assim como jardins zoológicos e parques de animais. O principal objetivo da gestão é a conservação e a educação e, portanto, também exigem conhecimentos e competências científicas. Parques rurais Jardins Atrações de vida selvagem/Jardins zoológicos Praias, grutas, ravinas, etc. As outras atrações culturais são o resultado da história da humanidade, capacidade intelectual e capacidade artística. Abrangem propriedades históricas, locais de culto, locais de património, centros de visitantes, assim como museus e galerias. O principal objetivo da gestão é a educação e a conservação e, portanto, exigem também conhecimentos e competências científicas. Património histórico Museus/Galerias de arte/Exposições culturais Caminhos-de-ferro a vapor/Património ferroviário Centros de visitantes/património Locais de trabalho Locais de culto Outras. As atrações recreativas são as que foram construídas para lazer e entretenimento e, portanto, não necessitam de pessoal científico. Variam de pequenos locais, como Salas de fuga (Escape Rooms), a grandes parques temáticos. Esta secção exclui os jardins zoológicos e os parques de animais porque a gestão da vida selvagem requer conhecimentos e competências científicas e, por conseguinte, estão incluídos nas atrações naturais. Parques temáticos Atrações recreativas Salas de fuga Outros

O sector dos operadores turísticos e das agências de viagens é composto por uma grande variedade de tipos e dimensões de empresas que oferecem uma vasta gama de serviços. Os operadores de média e pequena dimensão geralmente concentram-se em fornecer produtos e experiências de nicho para consumidores específicos, por exemplo. entusiastas de aventura e desporto, viajantes interessados em património e cultura ou turistas de negócios. Os operadores de maior dimensão fornecem frequentemente uma gama mais vasta de ofertas. Existem também diferentes tipos de empresas. Por exemplo, os operadores turísticos podem ser classificados por operadores turísticos de entrada que interagem com turistas estrangeiros, operadores turísticos de saída que fornecem produtos turísticos aos consumidores em destinos estrangeiros, operadores turísticos nacionais que trabalham num país para fornecer pacotes de viagens dentro do país de origem dos turistas e operadores turísticos no terreno que trabalham a nível nacional com turistas que chegam ao país vindos de operadores turísticos de saída estabelecidos num país diferente. O número de funcionários varia em função da dimensão da empresa e as competências necessárias desses funcionários variam em função do tipo de empresa, do tipo de consumidor e da área da empresa em que trabalham. A dimensão da organização foi determinada pelos requisitos estatísticos da União Europeia e podem ser consultados mais pormenores no Eurostat Microempresa Uma empresa com menos de 10 empregados é referida como uma microempresa. Mais de 90% das empresas de turismo na Europa são microempresas. Definição(ões) da Comissão Europeia - Eurostat Pequena empresa Uma empresa com 10 a 49 empregados é definida como uma pequena empresa. Alguns agentes de viagens e operadores turísticos têm esta dimensão. Definição(ões) da Comissão Europeia - Eurostat Empresa média Uma empresa com 50 a 249 empregados é definida como uma empresa de média dimensão. Apenas as cadeias das agências de viagens e os operadores turísticos têm esta dimensão. Definição(ões) de Comissão Europeia - Eurostat Grande empresa Uma empresa com 250 ou mais empregados é definida como uma grande empresa. Apenas os operadores turísticos podem ter esta dimensão; as agências de viagens são mais pequenas. Definição(ões) da Comissão Europeia - Eurostat

O sector do alojamento turístico é composto por uma grande variedade de tipos e dimensões de empresas, incluindo hotéis, casas rurais ou pousadas com poucos quartos, cadeias hoteleiras rurais a grandes cadeias hoteleiras independentes ou internacionais com várias centenas de quartos e diferentes instalações de lazer complementares. A dimensão da empresa influencia os procedimentos e a coordenação entre os diferentes departamentos e áreas funcionais. O número de colaboradores também variará de acordo com a dimensão da empresa, pelo que a distribuição de tarefas e respetivas aptidões e competências também será diferente. Pode selecionar a dimensão da organização que pretende explorar clicando no botão «Dimensão da organização» indicado à esquerda. Para o ajudar a compreender cada dimensão da organização, existe uma definição funcional fornecida abaixo. A dimensão da organização foi determinada pelos requisitos estatísticos da União Europeia e podem ser consultados mais pormenores no Eurostat Microempresa Uma empresa com menos de 10 empregados é referida como uma microempresa. Mais de 90% das empresas de turismo na Europa são microempresas. Definição(ões) da Comissão Europeia - Eurostat Pequena empresa Uma empresa com 10 a 49 empregados é definida como uma pequena empresa. Alguns agentes de viagens e operadores turísticos têm esta dimensão. Definição(ões) da Comissão Europeia - Eurostat Empresa média Uma empresa com 50 a 249 empregados é definida como uma empresa de média dimensão. Apenas as cadeias das agências de viagens e os operadores turísticos têm esta dimensão. Definição(ões) de Comissão Europeia - Eurostat Grande empresa Uma empresa com 250 ou mais empregados é definida como uma grande empresa. Apenas os operadores turísticos podem ter esta dimensão; as agências de viagens são mais pequenas. Definição(ões) da Comissão Europeia - Eurostat

Foi reconhecido na gestão dos destinos que a dimensão da organização deveria ser substituída pelo tipo de organização como forma de identificar a dimensão. Local A gestão dos destinos a nível local define um processo que envolve ações coordenadas destinadas a gerir e controlar os impactos e benefícios económicos, socioculturais e ambientais de um território turístico local específico. Deve ser realizada pelas autoridades locais e outras partes interessadas no sector do turismo em parceria, seguindo os princípios da boa governação. Regional-Nacional Embora as OGD regionais e nacionais tenham tipicamente realizado atividades de marketing promocional, a sua competência está a tornar-se muito mais abrangente, para se tornar um líder estratégico no desenvolvimento de destinos e experiências sustentáveis dos visitantes. Trata-se de um ingrediente vital que requer a integração das organizações dos sectores público e privado para o apoio com competências empresariais, educação e formação, departamentos de eventos e planeamento, transportes e saúde pública para fornecer as infraestruturas e os apoios necessários para um destino bem-sucedido. A gestão dos destinos inclui, portanto, o planeamento estratégico e a implementação, a coordenação e a gestão das atividades no âmbito de uma estrutura de governação adequada, com a integração de todas as partes interessadas no sector do turismo sob um objetivo comum.

O sector da Restauração é composto por uma grande variedade de tipos e tamanho de empresas. A dimensão da empresa influencia os procedimentos e a coordenação entre os diferentes departamentos e áreas funcionais. O número de colaboradores também variará de acordo com a dimensão da empresa, pelo que a distribuição de tarefas e respetivas aptidões e competências também será diferente. Na microempresa, cada colaborador pode ter funções multifuncionais. A dimensão da organização foi determinada pelos requisitos estatísticos da União Europeia e podem ser consultados mais pormenores no Eurostat Microempresa Uma empresa com menos de 10 empregados é referida como uma microempresa. Mais de 90% das empresas de turismo na Europa são microempresas. Definição(ões) da Comissão Europeia - Eurostat Pequena empresa Uma empresa com 10 a 49 empregados é definida como uma pequena empresa. Alguns agentes de viagens e operadores turísticos têm esta dimensão. Definição(ões) da Comissão Europeia - Eurostat Empresa média Uma empresa com 50 a 249 empregados é definida como uma empresa de média dimensão. Apenas as cadeias das agências de viagens e os operadores turísticos têm esta dimensão. Definição(ões) de Comissão Europeia - Eurostat Grande empresa Uma empresa com 250 ou mais empregados é definida como uma grande empresa. Apenas os operadores turísticos podem ter esta dimensão; as agências de viagens são mais pequenas. Definição(ões) da Comissão Europeia - Eurostat

Micro e pequena - Recreativo-orgânico A estrutura organizacional orgânica é bastante comum em pequenas e micro entidades e empresas do sector de atrações turísticas. Geralmente têm muito poucos níveis de gestão entre o diretor geral ou presidente da empresa/organização e os funcionários operacionais. Muitas vezes, a divisão de funções é organizada de forma orgânica, flexível e dinâmica, e os funcionários cobrem diferentes funções em toda a organização. Estas estruturas permitem uma tomada de decisões rápida. Neste caso, definem-se dois níveis de antiguidade, uma vez que os funcionários podem trabalhar sob supervisão a nível operacional ou ter capacidade para tomar decisões a nível de gestão. Nas micro e pequenas empresas, nem sempre é obrigatório ter os dois níveis abrangidos em cada departamento, pois podem não existir funcionários suficientes para cobrir todos os cargos. De facto, um mesmo colaborador pode desenvolver diferentes funções em diferentes áreas funcionais ao longo do seu horário de trabalho. Média e grande - Recreativo-funcional A estrutura organizacional funcional é comum em atrações turísticas maiores. É utilizado quando as entidades exigem um elevado nível de especialização. Organizam a sua mão de obra por departamentos, agrupando os trabalhadores por competências, conhecimentos e especializações. Esta tipologia de organização é adequada quando a profundidade do conhecimento é mais importante do que uma grande quantidade de informação. Existem quatro níveis de senioridade definidos, incluindo operador, supervisor, quadros superiores e executivos. O executivo responsável deve definir cada posição do funcionário, caso nem todos os níveis possam ser abrangidos. Micro e pequena - Cultural-orgânico A estrutura organizacional orgânica é bastante comum em pequenas e micro entidades e empresas do sector de atrações turísticas. Geralmente têm muito poucos níveis de gestão entre o diretor geral ou presidente da empresa/organização e os funcionários operacionais. Muitas vezes, a divisão de funções é organizada de forma orgânica, flexível e dinâmica, e os funcionários cobrem diferentes funções em toda a organização. Estas estruturas permitem uma tomada de decisões rápida. Neste caso, definem-se dois níveis de antiguidade, uma vez que os funcionários podem trabalhar sob supervisão a nível operacional ou ter capacidade para tomar decisões a nível de gestão. Nas micro e pequenas empresas, nem sempre é obrigatório ter os dois níveis abrangidos em cada departamento, pois podem não existir funcionários suficientes para cobrir todos os cargos. De facto, um mesmo colaborador pode desenvolver diferentes funções em diferentes áreas funcionais ao longo do seu horário de trabalho. Média e grande - Cultural-funcional A estrutura organizacional funcional é comum em entidades e empresas maiores. É utilizado quando as entidades exigem um elevado nível de especialização. Organizam a sua mão de obra por departamentos, agrupando os trabalhadores por competências, conhecimentos e especializações. Esta tipologia de organização é adequada quando a profundidade do conhecimento é mais importante do que uma grande quantidade de informação. Existem quatro níveis de senioridade definidos, incluindo operador, supervisor, quadros superiores e executivos. O executivo responsável deve definir cada posição do funcionário, caso nem todos os níveis possam ser abrangidos. Micro e pequena - Natural-orgânico A estrutura organizacional orgânica é bastante comum em pequenas e micro entidades e empresas do sector de atrações turísticas. Geralmente têm muito poucos níveis de gestão entre o diretor geral ou presidente da empresa/organização e os funcionários operacionais. Muitas vezes, a divisão de funções é organizada de forma orgânica, flexível e dinâmica, e os funcionários cobrem diferentes funções em toda a organização. Estas estruturas permitem uma tomada de decisões rápida. Neste caso, definem-se dois níveis de antiguidade, uma vez que os funcionários podem trabalhar sob supervisão a nível operacional ou ter capacidade para tomar decisões a nível de gestão. Nas micro e pequenas empresas, nem sempre é obrigatório ter os dois níveis abrangidos em cada departamento, pois podem não existir funcionários suficientes para cobrir todos os cargos. De facto, um mesmo colaborador pode desenvolver diferentes funções em diferentes áreas funcionais ao longo do seu horário de trabalho. Média e grande - Natural-funcional A estrutura organizacional funcional é comum em atrações turísticas maiores. É utilizado quando as entidades exigem um elevado nível de especialização. Organizam a sua mão de obra por departamentos, agrupando os trabalhadores por competências, conhecimentos e especializações. Esta tipologia de organização é adequada quando a profundidade do conhecimento é mais importante do que uma grande quantidade de informação. Existem quatro níveis de senioridade definidos, incluindo operador, supervisor, quadros superiores e executivos. O executivo responsável deve definir cada posição do funcionário, caso nem todos os níveis possam ser abrangidos.

As estatísticas da União Europeia, conhecidas como Eurostat, podem ser consultadas no site do Eurostat https://ec.europa.eu/eurostat

Na pesquisa realizada pelo NTG, as seguintes áreas foram consideradas áreas funcionais comuns. Uma empresa saudável funciona como um ser vivo com áreas funcionais que tratam de domínios distintos. Essas áreas funcionais agrupam competências e tarefas para gerir aspetos da empresa que têm os seus próprios protocolos e lógica. Algumas áreas funcionais básicas, como marketing e finanças, são partilhadas por praticamente todas as empresas. Outras, como o apoio jurídico e a tecnologia da informação, tornam-se mais essenciais conforme a empresa cresce. Direção Alguns dos objetivos e tarefas da área de Direção incluem: ser responsável pela empresa/entidade, definir e rever a estratégia, metas e planos da empresa/entidade, conhecer e desenvolver relações de fidelização com os clientes e as partes interessadas, criar e motivar uma equipa de colaboradores e atingir os objetivos planeados na estratégia a curto e longo prazo. Serviços Administrativos Alguns dos objetivos e tarefas da área de Serviços Administrativos incluem: gerir todas as licenças e autorizações legais para a atividade empresarial, efetuar o pagamento de faturas a fornecedores, controlar contas bancárias, gerir o crédito bancário, realizar a gestão contabilística, negociar com instituições financeiras e implementar e controlar sistemas de qualidade. Gestão de Recursos Humanos Alguns dos objetivos e tarefas da área de Gestão de Recursos Humanos incluem: facilitar a relação entre funcionários e proprietários, efetuar as revisões salariais, manter relações com sistemas de prevenção social, efetuar a análise dos planos de expansão da empresa. Comunicação e Marketing Alguns dos objetivos e tarefas da área de Manutenção e Engenharia incluem: realizar atividades de manutenção em áreas públicas do hotel, como desentupir sanitas, desentupir ralos, reparar todo o tipo de ferragens, canalizações e equipamentos elétricos e itens cosméticos. Também inclui monitorizar os sistemas de alarme de incêndio/proteção da vida conforme necessário, para estar totalmente informado sobre a operação do sistema e para lidar com emergências que envolvam os sistemas, e efetuar a administração adequada de acordo com os regulamentos, para manter o inventário de manutenção e requisição de peças e suprimentos conforme necessário. Outras tarefas que esta área também inclui são garantir e manter o controlo de aquecimento de água, responder e atender aos pedidos de reparações dos hóspedes, e compreender e operar sistemas avançados de eletricidade, hidráulica, refrigeração e caldeira. Manutenção e Engenharia Alguns dos objetivos e tarefas da área da Saúde, Proteção e Segurança incluem: garantir a segurança do acesso ao quarto e à propriedade do hotel, monitorizar os sistemas de alarme de incêndio/proteção da vida conforme necessário, estar totalmente informado sobre o funcionamento do sistema e lidar com emergências que envolvam os sistemas, e efetuar a administração adequada de acordo com os regulamentos, para garantir que todos os procedimentos de emergência são ensaiados, implementados e aplicados para garantir a segurança dos hóspedes e dos funcionários. Na verdade, esta área inclui garantir a segurança das pessoas e da propriedade de todos os que se encontram nas instalações, aplicando adequadamente os Regulamentos do Hotel e cumprindo rigorosamente a legislação aplicável, os estatutos, etc. Saúde, segurança e proteção Alguns dos objetivos e tarefas da área da Comunicação e Marketing incluem: identificar novos mercados e oportunidades de negócio, representar o hotel em eventos e exposições, desenvolver e fortalecer relações com clientes existentes e novos para permitir reservas futuras. Estas atividades incluem: entretenimento, viagens de familiarização, feiras, etc. Na verdade, esta área deve trabalhar em estreita colaboração com o Revenue Manager para garantir que as negociações das taxas propostas cumprem as necessidades financeiras do hotel, realizar o posicionamento do site e analisar comentários online. Desenvolvimento Tecnológico Alguns dos objetivos e tarefas da área de Desenvolvimento Tecnológico incluem: compreender os processos comerciais e a sua interação com a tecnologia, conhecer os mais recentes desenvolvimentos tecnológicos relativos à empresa, criar/adaptar ferramentas tecnológicas para resolver processos comerciais, ferramentas tecnológicas de manutenção e prestar apoio aos colaboradores nos seus problemas tecnológicos.

Na pesquisa realizada pelo NTG, as seguintes áreas foram consideradas áreas funcionais específicas do sector de operadores turísticos e agências de viagens. Uma empresa saudável funciona como um ser vivo com áreas funcionais que tratam de domínios distintos. As áreas funcionais específicas agrupam competências e tarefas para gerir aspetos da empresa que têm os seus próprios protocolos e lógica. Atendimento ao cliente Trabalhar no atendimento ao cliente envolve a interação com os clientes, para compreender as suas necessidades de viagens e férias e usar essas informações para adaptar os produtos para que satisfaçam essas necessidades. Tal pode implicar uma escolha de opções e a sua explicação. Vender produtos e serviços é uma parte fundamental da função. Isso envolve a cobrança e gestão dos pagamentos, a gestão dos sistemas de reservas, o tratamento das consultas e reclamações, a monitorização e gestão das opiniões dos clientes, incluindo opiniões online e, acima de tudo, a garantia de satisfação dos clientes. O atendimento ao cliente também envolve a interação com outros funcionários e fornecedores. A comunicação com os colegas e a direção geralmente ocorre através de briefings regulares da equipa. Além disso, os prestadores de serviços de atendimento ao cliente participam em reuniões, formações e viagens de familiarização para garantir que se mantêm a par dos novos produtos e serviços no mercado. As competências sociais do NTG são extremamente importantes no atendimento ao cliente, pois permitirão que os indivíduos que trabalham nesta área cumpram as necessidades do cliente e garantam a satisfação do cliente. São úteis boas competências digitais do NTG em vários aspetos do trabalho, incluindo lidar com opiniões online e gerir sistemas de reservas. As competências verdes do NTG permitem que os indivíduos aconselhem e prestem orientações aos clientes sobre produtos e experiências de viagem que respeitem o ambiente. Interação com parceiros e fornecedores e a sua gestão Um elemento fundamental do trabalho dos agentes de viagens e operadores turísticos é ter um conhecimento profundo dos fornecedores existentes no mercado. Assim, uma das áreas de trabalho é a interação com parceiros e fornecedores. Isso envolve a comunicação e negociação com uma série de fornecedores e, no processo, lidar com problemas e resolver conflitos. Alguém que trabalhe nesta área tem de tomar decisões sobre a que fornecedores recorrerá e que produtos usará. É possível que também elabore contratos para formalizar esses acordos e, portanto, ter excelentes competências de negociação e competências de gestão de relacionamento com o cliente são requisitos fundamentais da função. Uma vez que é importante manter-se informado sobre produtos e serviços, a participação em reuniões, programas de formação e viagens de familiarização são atividades regulares. Além disso, gerir o inventário em todos os canais de distribuição faz parte do trabalho. A capacidade de venda cruzada e venda incremental são competências importantes e essas competências são melhoradas através do desenvolvimento contínuo do conhecimento do produto. O envolvimento de parceiros e fornecedores consiste em lidar eficazmente com as pessoas, geralmente numa base individual. Portanto, boas competências sociais do NTG são fundamentais em termos de gestão de relacionamentos, comunicação eficaz e consciência das diferenças culturais/geográficas do mercado. Além disso, as competências digitais são importantes para vários aspetos desta área de trabalho através da utilização de vários sistemas de reservas, sistemas de comunicação e ferramentas de gestão de inventário. As competências verdes passam para primeiro plano ao tomar decisões sobre a inclusão de produtos e desenvolvimento de produtos. Desenvolvimento de produtos e gestão de receitas. Uma área de trabalho importante para os operadores turísticos e agentes de viagens é a conceção e o desenvolvimento de novas experiências para os clientes, ofertas personalizadas e pacotes turísticos comercializáveis. Consiste em compilar os elementos da viagem em pacotes, coordenar os preços, os inventários e a procura, assim como atualizar a taxa de preços numa base anual. É importante desenvolver e atualizar estratégias de fixação de preços e gestão de inventário. O objetivo é produzir com sucesso o conjunto comercial mais eficiente, maximizando a taxa média, para gerar receitas para a empresa. Existem algumas tarefas envolvidas neste processo, incluindo manter uma comunicação e coordenação permanentes com todos os fornecedores, gerir o inventário e os canais de reserva e a elaborar estratégias de vendas em colaboração e comunicação com a direção e as equipas/departamentos relevantes, ou seja, vendas e marketing. A equipa tem de aprender a compreender e prever estratégias em matéria de taxas com base nas tendências/análises atuais do mercado. Manter outros funcionários informados também é importante e, portanto, é possível que alguém que trabalhe nesta área lidere reuniões regulares em matéria de receitas com resultados mensuráveis. As competências sociais são importantes neste contexto. As competências digitais e analíticas do NTG são úteis nesta área, uma vez que grande parte do trabalho ocorre através de um meio digital. As competências verdes também desempenham um papel, especialmente no desenvolvimento de pacotes que utilizam princípios de turismo sustentável.

Na pesquisa realizada pelo NTG, as seguintes áreas foram consideradas áreas funcionais específicas do sector do alojamento. Uma empresa saudável funciona como um ser vivo com áreas funcionais que tratam de domínios distintos. As áreas funcionais específicas agrupam competências e tarefas para gerir aspetos da empresa que têm os seus próprios protocolos e lógica. Atendimento/receção A receção é onde os clientes chegam pela primeira vez ao hotel, onde podem fazer o check-in na receção. Os funcionários que trabalham na receção também ajudarão os clientes com problemas e reclamações. O atendimento na indústria hoteleira, também chamado de zona de receção, onde (o)a rececionista entra em contacto com os clientes e, ainda mais importante, confirma a sua reserva e responde às suas perguntas. O(a) rececionista na receção também atenderá telefonemas de clientes, dará as boas-vindas aos clientes e ajudará os clientes a finalizar o check-out. Os funcionários que trabalham no lobby do hotel também fazem parte do atendimento, pois entram em contacto diretamente com os clientes. Mostrarão aos clientes o caminho e transportarão a bagagem por eles. Existem diferentes partes na receção de um hotel, que incluem receção, prestação de serviços aos clientes quando for solicitado, informações de correspondência, porteiro e funcionários que gerem com dinheiro. Todas estas tarefas estão relacionadas e a qualidade do seu desempenho depende de uma ou mais das competências digitais, verdes e sociais do NTG. As competências do NTG permitem identificar as competências mais procuradas na área de atendimento/receção e como melhorá-las para melhor executar as tarefas dos funcionários. Por exemplo, as competências digitais do NTG irão melhorar a velocidade de check-in na receção, a gestão de reservas ou os e-mails. As competências sociais do NTG irão melhorar a qualidade e o tratamento com o cliente, tanto presencialmente como por telefone. As competências verdes do NTG fornecerão aos hóspedes aconselhamento e orientações para apoiar as práticas ambientais durante a sua estadia. Serviço de limpeza O serviço de limpeza está cada vez mais a desempenhar um papel importante no quotidiano de qualquer hotel, e este conceito de \serviço de limpeza\ tornou-se um tema central nas atividades hoteleiras em geral, que cada vez mais defendem uma experiência de qualidade para o cliente e um atendimento excecional em todas as áreas envolvidas nos serviços oferecidos. Um excelente serviço de limpeza é essencial para os cuidados gerais, limpeza, organização e manutenção da empresa e da propriedade. É uma consideração importante na subscrição de riscos de incêndio e outras formas de seguro, assim como na certificação por agências de incêndio, saúde e segurança industrial. As competências do NTG estão divididas em três grupos de competências, digital, verde e social, para apoiar as tarefas necessárias e continuamente procurar melhorar as funções gerais de limpeza. Todas estas tarefas estão relacionadas e a qualidade do seu desempenho depende de uma ou mais das competências digitais, verdes e sociais do NTG. As competências do NTG permitem identificar as competências mais procuradas na área dos serviço de limpeza e como melhorá-las para melhor executar as tarefas dos funcionários. Por exemplo, as competências digitais do NTG irão melhorar a utilização eficaz de plataformas digitais para concluir pedidos de provisões, a manutenção de provisões e a atualização de registos de provisões. As competências sociais do NTG melhorarão a comunicação para informar o Diretor de Operações do Hotel ou o supervisor em exercício da necessidade de aprovisionamentos adicionais quando for necessário e fornecer atualizações das contagens de inventário. As competências verdes do NTG irão melhorar a implementação de práticas ambientais nos serviços de limpeza, por exemplo, reduzir o desperdício, o consumo de eletricidade, água e plástico nos quartos, fornecer sistemas de reciclagem para os hóspedes. Vendas Um departamento de vendas é a ligação direta entre o produto ou serviço de uma empresa e os seus clientes. As competências do NTG estão divididas em três conjuntos de competências, digital, verde e social, e têm grande importância para desenvolver as tarefas necessárias no âmbito da área de Vendas. Por exemplo: as competências digitais do NTG proporcionarão uma utilização adequada das plataformas digitais para identificar novos mercados, oportunidades de negócio e aumentar as vendas digitais ao valor do quarto negociado. As competências sociais do NTG proporcionarão um melhor apoio aos clientes no seu processo de reserva, desenvolverão e fortalecerão as relações com os clientes existentes e novos para que as reservas suportem a implementação do plano de marketing, incluindo a promoção do produto de alojamento através de chamadas de vendas, descontos, viagens de FAM (familiarização), feiras comerciais. As competências verdes do NTG proporcionarão uma melhor divulgação das práticas ambientais de alojamento e incentivarão à utilização de transportes públicos e atividades respeitadoras do ambiente para os hóspedes. Revenue Management Vender o espaço certo, ao cliente certo, no momento certo, pelo preço certo, através do canal de distribuição certo, com a melhor eficiência de custos. As funções de Revenue Management e do Departamento de Vendas estão muitas vezes inter-relacionadas numa microempresa ou PME (pequenas e médias empresas), com a mesma pessoa ou departamento a assumir as mesmas funções ou diretamente atribuídas à direção da microempresa hoteleira. As competências do NTG estão divididas em 3 conjuntos de competências, digital, verde e social, e têm grande importância para desenvolver as tarefas necessárias no âmbito da Gestão das receitas, por exemplo: As competências digitais do NTG proporcionarão uma gestão ideal do inventário através da gestão adequada do sistema informático de reservas (CRS), do ponto de venda na internet, de uma melhor utilização do sistema de gestão de propriedades (PMS) e de todos os outros canais de distribuição. Essas competências fornecerão uma utilização ideal dos relatórios de comparação de tarifas para identificar e reagir às oportunidades de preços no âmbito dos conjuntos competitivos de hotéis. As competências verdes do NTG fornecerão uma melhor avaliação sobre como as estratégias de gestão das receitas podem apoiar estratégias de redução do impacto ambiental para produzir uma mistura comercial mais eficiente, maximizando a taxa média e apoiando as práticas ambientais. Competências sociais do NTG: em colaboração com o Diretor de Vendas, ser responsável por desafiar e conceber estratégias de gestão de receitas/vendas; facilitar e liderar reuniões diárias sobre receitas, rendimento semanais e receitas mensais com resultados mensuráveis. Bem-estar O bem-estar é um processo ativo de tomada de consciência e de escolhas para uma vida saudável e gratificante e muitas vezes inclui atividades como educação sanitária, exames médicos, programas de controlo de peso, programas de ginástica no local, operação e gestão de instalações de spa. As competências do NTG estão divididas em três conjuntos de competências, digital, verde e social, e têm grande importância para desenvolver as tarefas necessárias no âmbito da área do Bem-estar. Por exemplo, as competências digitais desempenharão tarefas como procurar os melhores fornecedores de equipamentos de bem-estar e gerir a agenda de serviços. No que diz respeito a tarefas como prestar um serviço amigável e acolhedor orientado para a receção dos clientes, realizar a avaliação e orientação dos clientes, prestar serviços especializados, criar a folha de observações e os protocolos de ação, interagindo assim diretamente com os clientes para resolver problemas e garantir a satisfação com os serviços e funcionários do spa, as competências sociais desempenharão um papel fundamental. Além disso, tarefas como cuidar do aquecimento e controlo da água, usar materiais de limpeza de forma eficiente ou limpar cada espaço regularmente exigirão um certo nível de competências verdes no âmbito da área do bem-estar. Eventos Os eventos são uma grande parte do sector da hotelaria e continuam a crescer. Seja focado em música, desporto, aprendizagem ou luxo, os eventos por todo o mundo estão a gerar milhares de milhões de receita e a mudar a forma como as empresas, as organizações hoteleiras e os resorts operam. As competências do NTG divididas em 3 grandes grupos, digital, verde e social, têm grande importância para desenvolver atualmente e a longo prazo as tarefas necessárias no âmbito da área de Eventos: Digital: em relação às competências digitais, o sector de Eventos inclui a realização de tarefas como definir as possíveis necessidades do público para o evento, definir um plano de comunicação e marketing para o evento, executar o programa do evento ou avaliar os resultados obtidos no evento e apresentar uma proposta de melhorias para eventos futuros. As competências digitais estão relacionadas com estas tarefas e irão melhorar as competências sociais: em relação às competências sociais, o sector de Eventos inclui definir as necessidades corporativas para o evento, definir a equipa de trabalho a envolver no evento para ajudar os clientes na orientação, proposta de orçamento, fecho de vendas. As competências sociais melhorarão o desempenho destas tarefas e os resultados globais. Verde: em relação às competências verdes, o sector de Eventos inclui operar e gerir normas ambientais em eventos, estimar os recursos necessários, supervisionar a montagem de equipamentos técnicos e materiais a serem utilizados no evento, ou gerir o material para reutilização em possíveis eventos futuros. As competências verdes otimizarão o desempenho destas tarefas.

Na pesquisa realizada pelo NTG, as seguintes áreas foram consideradas áreas funcionais específicas do sector da gestão dos destinos. Uma empresa saudável funciona como um ser vivo com áreas funcionais que tratam de domínios distintos. As áreas funcionais específicas agrupam competências e tarefas para gerir aspetos da empresa que têm os seus próprios protocolos e lógica. Gestão de produtos/projetos Os produtos turísticos baseados em destinos estão em constante mudança e adaptação às novas tendências e exigências dos visitantes. A OGD pode ajudar no desenvolvimento de produtos desde o início até à entrega e apoiar a promoção e o marketing de marcas de destinos e experiências-chave de turismo de nicho. A inovação e a qualidade das experiências dos visitantes, assim como os novos produtos e serviços turísticos, devem ser integrados na imagem global da localidade ou região de destino. Para este efeito, podem ser desenvolvidos critérios de qualidade para apoiar o marketing e a publicidade da marca de destino trabalhando com outros departamentos relevantes. Os gestores de projeto baseados no destino aconselham e representam o cliente e são responsáveis pela gestão diária dos projetos. As responsabilidades podem incluir comissionamento/gestão da equipa de projeto, aprovisionamento, autoridades de planeamento, orçamentação, contratantes, serviços públicos, seguros, alterações, o ciclo de vida do projeto e a gestão de documentos, relatórios de seguimento e de tempo, custos, qualidade e risco. As competências digitais facilitam a capacidade de encontrar e utilizar ferramentas adequadas para o desenvolvimento de produtos e tarefas de gestão de projetos, por exemplo, a criação de rotas digitais, a gestão de sistemas digitais de gestão de projetos. As competências verdes ajudam a apoiar a gestão ambiental no destino e incentivam os prestadores de serviços para a proteção ambiental através de produtos e serviços turísticos respeitadores do ambiente, redução do consumo de energia, gestão da água e dos resíduos. As competências sociais, como a capacidade de comunicar eficazmente e trabalhar em equipa, saber escutar e a empatia, são importantes para trabalhar com sucesso com departamentos individuais. Parcerias e relações comunitárias Os destinos envolvem redes e parcerias intersectoriais multilaterais. Uma rede participativa eficaz e o envolvimento e gestão das partes interessadas são um fator de sucesso importante. Os gestores de parcerias e de redes têm a tarefa de criar uma estrutura de rede intersectorial relevante e uma cultura colaborativa para a interação dos intervenientes na rede, assim como para o reforço dos ciclos económicos regionais com dependência do turismo. Para este efeito, é importante definir interfaces conceptuais e operacionais para projetos e atividades que se baseiem em abordagens e vínculos consistentes à marca de destino regional ou local, para o desenvolvimento de benefícios tangíveis para as partes interessadas e um conceito integrado de marketing de rede. As competências digitais apoiam a coordenação do trabalho em rede e da comunicação interna. As competências verdes ajudam a influenciar a rede de parceiros para uma orientação ambiental sustentável da oferta turística. As competências sociais, incluindo o trabalho colaborativo em equipa e a capacidade de gerir conflitos, são vitais para parcerias e redes bem-sucedidas.

Na pesquisa realizada pelo NTG, as seguintes áreas foram consideradas áreas funcionais específicas do sector da gestão dos destinos. Uma empresa saudável funciona como um ser vivo com áreas funcionais que tratam de domínios distintos. As áreas funcionais específicas agrupam competências e tarefas para gerir aspetos da empresa que têm os seus próprios protocolos e lógica. Gestão de produtos/projetos Os produtos turísticos baseados em destinos estão em constante mudança e adaptação às novas tendências e exigências dos visitantes. A OGD pode ajudar no desenvolvimento de produtos desde o início até à entrega e apoiar a promoção e o marketing de marcas de destinos e experiências-chave de turismo de nicho. A inovação e a qualidade das experiências dos visitantes, assim como os novos produtos e serviços turísticos, devem ser integrados na imagem global da localidade ou região de destino. Para este efeito, podem ser desenvolvidos critérios de qualidade para apoiar o marketing e a publicidade da marca de destino trabalhando com outros departamentos relevantes. Os gestores de projeto baseados no destino aconselham e representam o cliente e são responsáveis pela gestão diária dos projetos. As responsabilidades podem incluir comissionamento/gestão da equipa de projeto, aprovisionamento, autoridades de planeamento, orçamentação, contratantes, serviços públicos, seguros, alterações, o ciclo de vida do projeto e a gestão de documentos, relatórios de seguimento e de tempo, custos, qualidade e risco. As competências digitais facilitam a capacidade de encontrar e utilizar ferramentas adequadas para o desenvolvimento de produtos e tarefas de gestão de projetos, por exemplo, a criação de rotas digitais, a gestão de sistemas digitais de gestão de projetos. As competências verdes ajudam a apoiar a gestão ambiental no destino e incentivam os prestadores de serviços para a proteção ambiental através de produtos e serviços turísticos respeitadores do ambiente, redução do consumo de energia, gestão da água e dos resíduos. As competências sociais, como a capacidade de comunicar eficazmente e trabalhar em equipa, saber escutar e a empatia, são importantes para trabalhar com sucesso com departamentos individuais. Parcerias e relações comunitárias Os destinos envolvem redes e parcerias intersectoriais multilaterais. Uma rede participativa eficaz e o envolvimento e gestão das partes interessadas são um fator de sucesso importante. Os gestores de parcerias e de redes têm a tarefa de criar uma estrutura de rede intersectorial relevante e uma cultura colaborativa para a interação dos intervenientes na rede, assim como para o reforço dos ciclos económicos regionais com dependência do turismo. Para este efeito, é importante definir interfaces conceptuais e operacionais para projetos e atividades que se baseiem em abordagens e vínculos consistentes à marca de destino regional ou local, para o desenvolvimento de benefícios tangíveis para as partes interessadas e um conceito integrado de marketing de rede. As competências digitais apoiam a coordenação do trabalho em rede e da comunicação interna. As competências verdes ajudam a influenciar a rede de parceiros para uma orientação ambiental sustentável da oferta turística. As competências sociais, incluindo o trabalho colaborativo em equipa e a capacidade de gerir conflitos, são vitais para parcerias e redes bem-sucedidas. Sistemas eletrónicos de reserva A organização das experiências dos visitantes através de sistemas digitais de reserva e bilhética eletrónica desempenham um papel cada vez mais importante no turismo, por exemplo, introduzem um sistema que oferece as interfaces adequadas aos prestadores de serviços turísticos, ao mesmo tempo que é fácil e intuitivo de utilizar pelos visitantes e suporta a análise de dados. As OGD podem apoiar a formação digital de micro e pequenos prestadores de serviços de um sistema correspondente para o utilizarem de forma competente e para fins de comunicação. As competências de marketing verde apoiam a distribuição de produtos e serviços alternativos respeitadores do ambiente. As competências sociais são importantes para compreender as preocupações dos prestadores de serviços turísticos em relação a esses sistemas e para influenciar a adoção digital como parceiros. Planeamento da gestão dos destinos Trabalhar em múltiplos departamentos governamentais e com uma ampla gama de partes interessadas, a presença no mercado de um destino turístico baseia-se no planeamento abrangente da gestão dos destinos e no desenvolvimento de infraestruturas relacionadas com o turismo e na utilização de serviços e produtos turísticos por visitantes e residentes. Um Plano de Gestão dos Destinos (DMP) é um plano de negócios para construir e gerir a economia de visitantes de um destino. Este documento capta e apresenta as informações, aprendizagens e ações identificadas através dos processos de gestão dos destinos; partilha informação com as partes interessados como um guia para gerir e investir no destino; identificação e avaliação exaustivas dos ativos do destino, da economia do visitante do destino; elementos de prova concretos que apoiem as estratégias, prioridades e atividades recomendadas; apreciação realista dos recursos financeiros e físicos para apoiar projetos de desenvolvimento do turismo e da capacidade necessária para cumprir os objetivos/tarefas prioritários. As competências digitais apoiam o desenvolvimento de soluções de base de dados de relatórios, análise de dados e sistemas digitais de gestão de projetos. As competências verdes apoiam o desenvolvimento turístico sustentável no destino. As competências sociais apoiam a coordenação e o envolvimento com as partes interessadas no sector do turismo. Capacitação, formação e educação para as PME e os profissionais de turismo local/inovação e empreendedorismo A formação contínua é importante para poder reagir às mudanças no mercado do turismo. Portanto, uma gestão bem-sucedida do destino requer planeamento da formação, não apenas para os funcionários da OGD, mas também para as partes interessadas no sector do turismo na região. A avaliação contínua das necessidades de formação é uma tarefa importante neste contexto, assim como a implementação operacional do programa de formação, a aquisição de financiamento e o desenvolvimento de incentivos à participação As competências digitais ajudam, por exemplo, no desenvolvimento de formatos de formação online. As competências verdes apoiam o desenvolvimento de ofertas de informação e formação sobre o desenvolvimento sustentável do turismo e a gestão sustentável das empresas. As competências sociais desempenham um papel importante para motivar as pessoas a participar nas ofertas educativas.

Na pesquisa realizada pelo NTG, as seguintes áreas foram consideradas áreas funcionais específicas do sector da Restauração. Uma empresa saudável funciona como um ser vivo com áreas funcionais que tratam de domínios distintos. As áreas funcionais específicas agrupam competências e tarefas para gerir aspetos da empresa que têm os seus próprios protocolos e lógica. As áreas de serviço voltadas para o cliente incluem restaurante, bistrô, cervejaria, sala de pequeno-almoço, café, pastelaria, confeitaria, bar do lobby, bar da piscina, salas de eventos, salão de festas, sala de banquetes, serviço de quarto, serviço de restauração externo. As áreas de serviço necessitam de permanecer limpas, higiénicas, organizadas e prontas para serem usadas pelos hóspedes, e necessitam de prestar um atendimento amigável e eficiente a todos os hóspedes, seguindo as normas operacionais da organização. Em colaboração com a equipa do Chef deve ter um bom conhecimento de gastronomia e das aquisições locais, dos detalhes de criação do menu e dos equipamentos necessários para a concretização do menu. Cobrar pagamentos ao cliente, garantindo que todos os procedimentos e regulamentos do RGPD são cumpridos para proteger as informações do cliente, incluindo identidade e informações do cartão de crédito. A digitalização fornece muitas soluções e promoções orientadas para o cliente que poupam tempo no apoio à sua experiência, incluindo reservas online, utilização das redes sociais, conversas com ChatBots sobre os pedidos, avaliações e suporte a pratos \"direcionados para o Instagram\", aplicação de ecrãs tácteis, recolha de dados do consumidor e de opiniões para desenvolvimento de produtos e serviços, uso de tablets, pagamentos digitais e assistência digital. Um serviço de excelência que coloque o cliente em primeiro lugar requer competências de comunicação assertivas, a capacidade de ler e compreender a linguagem corporal, competências de escuta e de prestar o serviço com um sorriso. O conhecimento das alergias alimentares, da proveniência dos alimentos, das opções de alimentação saudável está a tornar-se cada vez mais essencial para apoiar o serviço ao cliente. Cozinha A cozinha representa uma oportunidade única para praticar a sustentabilidade na gestão de todas as etapas da produção e consumo de alimentos, desperdício alimentar, gestão de sistemas ambientais e execução de excelentes normas higiénicas de segurança alimentar para criar e confecionar pratos deliciosos. Isso exige uma abordagem sistemática para manter registos do desperdício alimentar, a fim de informar o tamanho das porções, a conceção dos menus e as abordagens de redução de resíduos. Todos os serviços de alimentação, equipamentos de cozinha e áreas de confeção de alimentos devem ser regularmente limpos, mantidos e organizados durante e após a preparação e serviço, de acordo com as normas de higiene e segurança alimentar para evitar contaminação cruzada. Outras práticas sustentáveis, tais como o apoio à aquisição local de alimentos para apoiar estratégias de proveniência dos alimentos. Os procedimentos digitais eficazes podem apoiar o a monitorização de práticas de poupança de energia e água e o uso de embalagens e materiais recicláveis. Isso é vital para garantir um maior nível de prática sustentável na cozinha e elaborar o cardápio de acordo com o espírito da empresa, as necessidades dos clientes e os preços, fornecendo valor para os clientes e para a empresa. São necessárias excelentes competências sociais para reforçar o espírito de equipa e apoiar a interação do cliente com a equipa da cozinha. Gestão sustentável da cadeia de abastecimento A gestão sustentável da cadeia de abastecimento refere-se à manutenção, monitorização e análise da cadeia de abastecimento, que integra práticas ambientalmente e financeiramente viáveis em todo o ciclo de vida da cadeia de abastecimento, a partir de critérios de sustentabilidade da produção agrícola, fabrico, embalagem e transporte. A interação e comunicação eficaz com os fornecedores também auxilia na gestão das entregas para garantir preços, quantidade, qualidade e frescor adequados dos produtos. O sistema da cadeia de abastecimento deve apoiar a sustentabilidade ambiental e as aquisições locais sempre que possível, assim como implementar a normalização, o controlo de bebidas, receitas alimentares e tamanhos das porções para se alcançar uma boa relação custo-eficácia do menu e reduzir o desperdício alimentar. São necessárias competências digitais para estabelecer a ligação com os departamentos de contabilidade e implementar normas contabilísticas para garantir um calendário de pagamentos atempado e rigoroso a todos os fornecedores, e compreender e manter os princípios necessários de controlo de stocks, e implementar regras de “primeiro a entrar, primeiro a sair” na gestão de stocks. As competências digitais suportam o processo de encomenda, faturação, seguimento rigoroso do controlo de stocks e as datas de expiração dos produtos armazenados que estão vinculados ao planeamento do menu. Gestão interna A gestão de Recursos Humanos refere-se ao processo de encontrar, recrutar, contratar, formar e reter o talento dos funcionários. O desenvolvimento de competências profissionais, que proporciona oportunidades de progressão e benefícios, é fundamental para o desenvolvimento dos colaboradores. As competências sociais para a gestão de equipas, a colaboração interna e externa e a motivação para a mudança dentro da organização estão também a tornar-se cada vez mais importantes. A gestão contabilística e financeira regista e avalia todas as transações comerciais e financeiras. Competências para avaliar como os custos para a empresa podem ser reduzidos mediante uma gestão sustentável eficaz de recursos como água, resíduos e eletricidade, assim como oportunidades de utilização de materiais respeitadores do ambiente. A gestão de marketing e promoção ajuda a criar consciencialização do mercado sobre as tendências ambientais e sociais do consumidor e a criar procura e vendas para o serviço de restauração e os esforços relacionados de sustentabilidade da empresa. A inovação no design de desenvolvimento de serviços e produção de alimentos é essencial para procurar novos mercados e reter clientes. As competências digitais para a utilização dos sistemas de gestão de propriedades para suportar reservas, encomendas, entregas, faturação e pagamentos são cada vez mais essenciais, enquanto a gestão de relacionamento com o cliente, sistemas de inteligência empresarial, análise de dados e proteção de dados, nuvem, marketing digital, a gestão dos sites e das redes sociais exigem uma gama de competências digitais em diferentes níveis de responsabilidade no âmbito da empresa. Tal dependência dos sistemas online de gestão de uma empresa requer conhecimentos robustos de segurança cibernética para proteger os dados da empresa e dos clientes.<

Na pesquisa realizada pelo NTG, as seguintes áreas foram consideradas áreas funcionais específicas do sector das atrações turísticas. Uma empresa saudável funciona como um ser vivo com áreas funcionais que tratam de domínios distintos. As áreas funcionais específicas agrupam competências e tarefas para gerir aspetos da empresa que têm os seus próprios protocolos e lógica. Serviços aos visitantes Os serviços aos visitantes representam os que são prestados pelo pessoal que atua no terreno, um papel essencial na satisfação do visitante que representa a imagem do local da atração. Os operadores de caixa, balconistas, oficiais de informação ou funcionários do vestiário cuidam dos clientes desde o primeiro contacto com o local até à sua partida, informando, controlando e facilitando a experiência do visitante. Também supervisionam o comportamento correto e a mobilidade dos visitantes no interior do recinto, garantindo a segurança do público, assim como das coleções ou dos locais. Podem encarregar-se de serviços complementares, como os alugueres (desde guias de áudio a cadeiras de mobilidade e veículos) e, em alguns casos, são também responsáveis pelos serviços de restauração e comerciais. O seu envolvimento pessoal e a sua comunicação com o público exigem competências sociais e culturais essenciais. As competências verdes fornecem conselhos e orientações aos hóspedes para prestarem apoio às práticas ambientais durante a sua visita. As competências verdes do NTG são de importância crítica nas atrações naturais, onde a conservação e o cuidado com o meio ambiente natural estão no centro da sua empresa. As competências digitais permitem que os trabalhadores utilizem software e tecnologias empresariais adequadas, incluindo tecnologias de autosserviço, para prestar serviços ininterruptos aos visitantes. As competências sociais são cruciais para os serviços prestados aos visitantes. Como funcionários que atuam no terreno, representam o local. Devem comunicar com uma grande variedade de públicos, respondendo adequadamente às suas necessidades, incluindo as competências relacionadas com a idade e deficiências, a capacidade de falar línguas estrangeiras ou as competências de escuta ativa são cruciais para desenvolver adequadamente as suas funções. Educação e interpretação Os profissionais de educação e interpretação supervisionam a comunicação e tradução dos significados das coleções e atividades de investigação aos visitantes, adaptando as mensagens aos diferentes públicos. Promovem o conhecimento, a divulgação e a comunicação da identidade científica, artística e cultural do espaço, comunicando e interagindo com públicos diversos, contando histórias e transmitindo significados identificáveis. Para isso, necessitam de compreender as coleções, os utilizadores e os recursos do local. Necessitam de ser excelentes comunicadores, que dominem os códigos verbais, escritos e digitais, e que compreendam a inclusão e a diversidade. As competências verdes são fundamentais para os profissionais da educação e interpretação, para quem o incentivo a boas práticas ambientais a uma série de visitantes é um elemento vital do seu trabalho. Isso é particularmente importante em atrações naturais, onde entender e cuidar do ambiente natural é muitas vezes o foco da empresa. As competências digitais permitem aos profissionais de educação e interpretação manter a comunicação com os visitantes, desenvolver conteúdos digitais dirigidos a vários intervenientes e utilizar software especializado. As competências sociais, como criatividade, vontade de aprender e executar ou as competências relacionadas com a compreensão intercultural anfitrião-hóspede, são primordiais para um excelente intérprete do património e da natureza. Angariação de fundos e organização de receitas Os angariadores de fundos e organizadores de receitas procuram diferentes fontes de rendimento para a organização. Planeiam e realizam campanhas e eventos para aumentar a sensibilização sobre a missão, objetivos e necessidades financeiras da organização para angariar donativos e fundos para os seus objetivos artísticos/científicos e sociais. As inúmeras atrações turísticas naturais e culturais dependem fortemente de donativos para realizar as suas operações, enquanto que o foco das instalações de lazer está mais em parcerias comerciais. Entre outras tarefas, necessitam de pesquisar possíveis doadores, avaliar campanhas anteriores e trabalhar em estreita colaboração com departamentos de marketing e estratégicos para elaborar materiais promocionais. O crescente interesse do público em geral em cuidar do meio ambiente significa que essa preocupação necessita de ser claramente refletida nas políticas e práticas das atrações turísticas para atrair doações, membros e patrocínios. As competências verdes do NTG fornecerão os meios para criar mensagens promocionais e de marketing que reflitam as suas credenciais verdes e atraiam meios de financiamento existentes e novos. Através de competências digitais, os angariadores de fundos seriam capazes de estabelecer ligações e manter boas relações com potenciais financiadores, desenvolver conteúdos digitais relevantes destinados a estimular a angariação de fundos e a geração de receitas. As competências de comunicação oral e escrita, as competências de resolução de problemas, a conduta ética e o respeito serão competências sociais do NTG exigidas no mercado para cargos de angariação de fundos e organização de receitas. Desenvolvimento comercial e merchandising As áreas de trabalho de desenvolvimento comercial e merchandising estão a ganhar importância no âmbito das atrações turísticas. Os pontos de venda e as campanhas de merchandising estão a tornar-se cruciais para a geração de rendimento e, portanto, vitais para o seu futuro sustentável. As competências de design e uma compreensão profunda das tendências e mercados, assim como um bom domínio de orçamentos, escalas e lucros, são competências fundamentais nas áreas de retalho, publicações ou merchandising. As competências verdes do NTG fornecerão uma melhor avaliação de como o desenvolvimento comercial e o merchandising podem efetivamente empregar práticas verdes e éticas enquanto otimizam a receita. As competências digitais do NTG permitirão que os funcionários usem software comercial especializado, desenvolvam, efetuem a gestão e avaliem conteúdo digital relevante para contribuir para as vendas e gerar receitas para as atrações turísticas. A criatividade, iniciativa e compromisso com o trabalho e excelente orientação para o cliente são algumas das competências sociais necessárias do NTG entre as equipas comerciais e de merchandising. Parcerias, relações comunitárias e relações institucionais O papel de um especialista em relações comunitárias é variado e combina elementos de desenvolvimento de relacionamentos, gestão de partes interessadas, angariação de fundos e coordenação de voluntários. O seu principal objetivo é nutrir relacionamentos significativos com os principais grupos da comunidade. O especialista em relações comunitárias é o principal embaixador da sua organização com a responsabilidade de concretizar a visão do empregador junto da comunidade local. As competências verdes do NTG fornecerão as ferramentas para melhorar a reputação da empresa junto das partes interessadas, particularmente a comunidade local, usando fornecedores locais sempre que possível e exercendo a sua atividade de forma a proteger e preservar o meio ambiente local. As competências digitais permitem que funcionários da VA resolvam problemas com a ajuda de tecnologias digitais e desenvolvam, interpretem e reelaborem conteúdos digitais relevantes, para estabelecer e manter boas relações com as várias partes interessadas. As comunidades são cada vez mais diversificadas, e os profissionais dos sectores de VA necessitarão de reconhecer e prosperar em contextos heterogéneos. Ao mesmo tempo, o seu conhecimento dos costumes e subtilezas locais levará a ligações significativas com as partes interessadas locais. Gestão de eventos e espaços As atrações culturais, naturais e humanas são frequentemente usadas para celebrar todo o tipo de eventos. Por isso, precisam de pessoal especializado para organizar o espaço e os recursos, garantindo a máxima utilização do espaço físico sem interferir na missão do local. Podem também supervisionar o planeamento e a celebração de eventos. Efetuam a gestão da função do espaço, tarifas e disponibilidade; necessitam de supervisionar os sistemas de agendamento e gestão do espaço, a gestão, testes, controlo de qualidade e implementação dos programas, fornecendo apoio contínuo aos utilizadores do local. Em relação às competências verdes do NTG, os eventos nas atrações turísticas incluirão normas ambientais operacionais, estimativa dos recursos necessários, supervisão da montagem de equipamentos técnicos e materiais a serem usados e gestão de materiais para utilização em potenciais eventos futuros para otimizar a receita e minimizar o impacto ambiental. As competências verdes permitirão também explorar o potencial da criação de eventos em locais apropriados, rentáveis e temáticos sobre o ambiente natural. As competências digitais permitem a utilização ideal do espaço disponível da atração sem causar sobrelotação ou subutilização do espaço. Além disso, as competências digitais facilitam o planeamento adequado, a fixação de preços, a promoção e a implementação de vários eventos que teriam lugar nas instalações da atração turística. As competências sociais do NTG facilitarão ambientes de trabalho positivos, cruciais para o trabalho interno desenvolvido em eventos. Uma boa compreensão da diversidade funcional entre os membros da equipa também aumentará a capacidade dos locais para atrair diferentes atividades e eventos.

Em geral, as competências verdes são consideradas como competências para a sustentabilidade que estão relacionadas com as competências técnicas, conhecimentos, valores e atitudes necessárias na força de trabalho para desenvolver e apoiar resultados sociais, económicos e ambientais sustentáveis nas empresas, na indústria e na comunidade McDonald, G., Condon, L. & Riordan, M. (2012). O Australian Green Skills Agreement (Acordo Australiano de Competências Verdes): Contexto político e industrial, resposta institucional e transmissão de competências verdes. Austrália, NSW: TAFE

A interpretação do conceito de competência social como um constructo multidimensional criado a partir de componentes estruturais integrativos, sobrepostos e complementares de: 1) competências de interação; 2) competências de comunicação; 3) competências de participação; 4) competências emocionais; e 5) competências de cognição social

As competências digitais são definidas como uma série de capacidades para utilizar dispositivos digitais, aplicações de comunicação e redes para aceder e gerir informações.

Detalhe em breve.....

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